اعتماد سازمان کسب‌وکار
دانش‬ ‫مدیریت‬

هفت کلید طلایی که قفل بی‌اعتمادی را باز می‌کند

به‌عنوان مدیر یک سازمان، شرکت یا هر کسب‌وکار؛ چه چیزی وفاداری کارکنان را به شما تضمین می‌کند؟ و آیا بدون وفاداری واقعی کارکنان، محصول یا خدمات شما، از کیفیت و بهره‌وری مناسب برخوردار خواهد بود؟ وفاداری کارکنان چه تاثیری در میزان وفاداری مشتریان شما دارد و درنهایت به چه میزان در درآمد و سودآوری شرکت شما نقش ایفا می‌کند؟ وفاداری محصول اعتماد است و در فضای کنونی کسب‌وکار که همواره موضوع کاهش نیروها و لایه‌های سازمانی و واگذاری فعالیت‌ها به پیمانکاران مطرح است، اعتماد و درنتیجه وفاداری به سازمان، متاعی کمیاب است. تحقیقات نشان می‌دهد که نبود وفاداری از سوی کارکنان و مشتریان، می‌تواند تا ۵۰ درصد از کارایی و بهره‌وری بکاهد. با این حساب، درصورتی‌که اعتماد و وفاداری به سازمان برابر پول و درآمد و سود بیشتر است، اما اکثر سازمان‌ها توجه چندانی به آن ندارند.

چارلز هَندی، نویسنده پرآوازه در حوزه مدیریت، در کتاب «روح تشنه» (ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد، نشر فرا) راهکارهای موثری در این زمینه ارائه می‌دهد.

چالش مالکیت سنتی

یکی از دوستانم اخیرا چنین ماجرایی را برایم تعریف کرد: «ما به‌تازگی بخشی از ساختمان اداری و تجهیزات آن را نوسازی کردیم. شرکتی که طرف قرارداد ما شد، اظهار داشت که طراحی، ساخت و نصب وسایل را بر عهده خواهد گرفت. اما در عمل خودشان هیچ‌یک از این فعالیت‌ها را انجام ندادند. چنین شرکتی را می‌توان سازمانی توخالی نامید. آن‌ها همه کارها را به پیمانکاران فرعی واگذار کردند. و نتیجه این شد که در پایان هیچ‌یک از بخش‌ها به‌درستی و هماهنگی کار نمی‌کرد و شرکت طرف پیمان ما، تنها توان فشار آوردن بر پیمانکاران فرعی را داشت. بهتر بود که ما از همان ابتدا با کنندگان کار طرف قرارداد می‌شدیم. زیرا قدرت واقعی در دست آن‌ها بود، تنها سازوکار اعمال آن را در اختیار نداشتند.»

اعتماد سازمان کسب‌وکار

در دنیای کسب‌وکار امروز ناگزیر هستیم که برخی از کارها را برون‌سپاری کنیم.

پیش‌بینی می‌شود که درنهایت وضع به همین صورت درآید. مالکیت موثر به‌ناچار رفته‌رفته در اختیار دارندگان منابع و کنندگان کار قرار خواهد گرفت و این بار آنان خواهند بود که استخدام‌کنندگان پیشین خود را به استخدام درخواهند آورد. در آن شرایط دارندگان تنها یک منبع، یعنی سرمایه، توان موثر کنونی خود را بربادرفته خواهند یافت. در آن روز، دزدیدن توان و مسئولیت‌های دیگران، از نظر اخلاقی نادرست بوده و دوام نخواهد آورد. فشار کسب‌وکارهای نوین نیازمند معیارهای اخلاقی‌تر و توجه بیشتر به آزادی انسان و حقوق اوست. مالکیت مبتنی بر ثروت و سرمایه صرف در فقدان تامین عادلانه و منطقی حقوقِ کنندگان کار (کارکنان)، در جهان امروز به‌سرعت رو به افول است.

حقوق شهروند سازمانی

در یک نگاه انسانی‌تر و حتی ازلحاظ اقتصادی پرمنفعت‌تر، بنگاه اقتصادی، شرکت یا هر نوع سازمانی را باید به‌جای ملک و دارایی، جوامعی کوچک انگاشت و کارکنان را به‌جای مستخدم یا منابع انسانی، شهروند به‌حساب آورد. در هر جامعه مردم‌سالار، شهروندان حقوقی دارند. آنان حق اقامت، برخورداری از حقوق قضایی، آزادی بیان، سهمی از ثروت جامعه، حق اظهارنظر و مشارکت در اداره کشور دارند. آنان برای تصمیم‌گیری در روش دلخواه زندگی خود در چارچوب قانون مختارند.

در یک نگاه انسانی‌تر و پرمنفعت‌تر، می‌شود کارکنان را به‌جای مستخدم یا منابع انسانی، شهروند به‌حساب آورد.

آزادی فردی در همه مردم‌سالاری‌ها و از دوران گذشته مطرح بوده است. همین نیرو و فشار است که امروزه سازمان‌ها را وامی‌دارد تا با افراد خود رفتار شهروندی داشته و مجموعه آزادی‌ها، حقوق و مسئولیت‌های موجود در جامعه‌های بزرگتر را به آنان تفویض کنند. انسان‌ها دیگر حالت ملک و دارایی را ندارند.

حق اقامت سازمانی

اگر حقوق شهروندی را به زبان رایج سازمانی بیان کنیم، حق اقامت به معنای آن است که ادامه کار افراد را تضمین کنیم. البته در اقتصاد امروز چنین تضمینی برای تمام عمر منطقی نیست، ولی در دوره‌های معین، برای مثال یک دهه، شدنی است. در دنیای پیش‌بینی‌ناپذیر و احتمالاتی فعلی، جانشین ساختن استخدام مادام‌العمر به مدتی پیش‌بینی‌پذیر منطقی به نظر می‌رسد و کمتر کسی از کارکنان شهروندگونه نیز انتظار استخدام تمام عمر را دارند. اما آنچه موردنیاز است، ایجاد توازن در اعمال قدرت و تعهد در برابر تعهد است. در حال حاضر بسیاری از قراردادهای استخدام یک‌ساله است و نیاز به تمدید سالانه دارد. یک سال، تضمینی بسیار شکننده است. برای حفظ توازن مذکور، در شرایط فعلی تضمین دوره‌های پنج تا ده ساله استخدام مناسب به نظر می‌رسد.

رعایت عادلانه حقوق، آزادی بیان و دریافت سهمی از دارایی‌های جامعه برای یک شهروند را، به‌آسانی می‌توان به عبارت‌های سازمانی تبدیل کرد. تعبیر حق مشارکت در اداره جامعه نیز این است که در تصمیم‌گیری‌های مهم و راهبردی که بر سرنوشت سازمان اثر می‌گذارند، با کارکنان گفتگو و مشورت کنیم. حقوق شهروندی سازمانی تنها مواردی نیستند که می‌توان با گفتگوهای دوسویه و داوری می‌توان در مورد آن‌ها به شفافیت و توافق رسید. این حقوق طیف گسترده‌ای است که از تعهد دوسویه ناشی می‌شود. و بخشی از آن را می‌توان به‌صورت نوشته درآورد، که طول زمان اقامت یا میزان سهم از ثروت جامعه (سازمان) از آن دسته هستند.

تعهد در برابر تعهد

اگر اعتماد و تعهد دوسویه به‌صورت بنیادین در سازمانی به وجود آید، خلاقیت و کارایی را با هم به ارمغان می‌آورد. اگر انسان‌ها را پیوسته زیر چشم نداشته باشیم، کار خود را بهتر انجام می‌دهند. وجود فضای احترام‌آمیز و باور داشتن انسان‌ها، به توان آفرینندگی آنان می‌افزاید. جایی که کارکنان به سازمان اعتماد دارند و خود را در هدف‌ها و تا حدودی درنتیجه و پیامد فعالیت‌ها شریک احساس می‌کنند، به‌احتمال فراوان مسائل جابجایی سازمانی، شغلی و حتی کاهش کوتاه‌مدت دریافت‌ها را می‌پذیرند.

اگر اعتماد و تعهد دوسویه به‌صورت بنیادین در سازمانی به وجود آید، خلاقیت و کارایی را با هم به ارمغان می‌آورد.

برای دستیابی به این شرایط از طرفی باید شهروند سازمانی به تعهد لازم و اعتماد دو سویه تن در دهد و از طرف دیگر باید این اعتماد بدون توجه به طراحی ساختار و دستگاه عصبی، در خون و جان‌مایه سازمان تزریق و نهادینه شود.

ارزش روزافزون اعتماد سازمانی

در دنیایی که کار همراه با کننده آن، در اداره، خانه، خودرو، میهمانسرا یا ملک مشتری، انجام می‌گیرد، انسان رفته‌رفته ناچار است با کسانی کار کند که آن‌ها را نمی‌بیند. سازمان‌ها در ارتباطات نوین؛ همچون پست الکترونیکی، نمابر، تلفن و انواع راه‌های ارتباطی مجازی غرق شده‌اند.

در این پیام‌ها می‌توان دروغ گفت. پیام‌ها نیز ممکن است ناخوانده بمانند، گم شوند یا به‌سادگی دور انداخته شوند. بنابراین ضرورت اعتماد به طرف‌های خود هر روز بیشتر و بیشتر می‌شود. اعتماد حالت آغوش مادر را دارد که همه به گرمی و مهربانی آن اعتراف دارند. اما در عمل بسیار دشوار و چالش‌برانگیز است. مدیریت بر پایه اعتماد و رعایت پاره‌ای اصول روشن، باید راهنمای سازمان‌های امروز قرار گیرد. در راه ایجاد این اعتماد باید به هفت اصل بنیادین توجه ویژه داشت.

۱- اعتماد، کور نیست

اعتماد به آنانی که خوب نمی‌شناسیم، برای دوره مناسبی نیازموده‌ایم، یا با هدف‌های ما همراه نباشند، خردمندانه نیست. هر یک از ما چند نفر را به‌خوبی می‌شناسیم؟ یا بهتر است بگوییم چند نفر ما را به‌خوبی می‌شناسند؟ به نظر می‌رسد در زندگی عادی این رقم حدود ۱۲ نفر باشد. اما در فعالیت‌های کاری شاید بتوان ۵۰ نفر را در حد نیاز شناخته و به آنان اعتماد کنیم. این گروه نیز هرکدام ۵۰ نفر را به‌خوبی شناخته و زنجیره ادامه می‌یابد.

بنابراین سازمان‌های بزرگ با اصول ایجاد اعتماد ناهمخوان نیستند اما باید گروه‌بندی‌ها را به شایستگی انجام داد. آیا این کار شدنی است؟ شرکت براون باوری (Brown Boveri) نزدیک به ۲۲۵۰۰۰ عضو دارد که در ۵۰۰۰ واحد در ۱۴۲ کشور جهان فعالیت می‌کنند. در هر واحد دست‌کم ۴۵ نفر عضو اصلی هستند. کارخانه‌های بزرگ را تا ۳۰۰ نفر اداره می‌کنند. این‌همه واحد به‌گونه‌ای انعطاف‌پذیر و موثر با هم در ارتباط هستند و شرکت بزرگ، پررونق و رو به رشدی را تشکیل می‌دهند، ولی قانون گروه‌های ۵۰ نفره همواره موردتوجه است.

کارخانه سازمان اعتماد

در کارخانه‌های بزرگ ساختن اعتماد کار دشوارتری است.

چنانچه گروه‌ها از این اندازه بزرگ‌تر و گسترده‌تر شوند، نیاز به پایش (کنترل) داریم، زیرا افراد همدیگر را به‌خوبی نمی‌شناسند که اعتماد در میانشان به وجود آید. سازمان گسترده‌ای که افراد به موجود بی‌هویتی با یک شماره پرسنلی تقلیل داده شوند، کسی دیگری را نشناسد و با روش فرماندهی و پایش اداره شود، برای کارکنان به زندان روح بدل خواهد شد و جایی برای رشد شخصیت واقعی، که در روابط انسانی واقعی رخ می‌دهد، وجود نخواهد داشت. اعتماد به مدیریت سیستمی به‌جای اعتماد دو طرفه انسانی، با بهره‌وری و بازدهی پایین همراه خواهد بود.

۲- اعتماد باید مرز داشته باشد

اعتماد بدون حدومرز، در عمل غیرواقعی به نظر می‌رسد. در بخش‌هایی از زندگی به دوستان خود اعتماد می‌کنیم اما این امر مطلق نیست. همسایگان در موقعیت‌های اضطراری به کمک می‌آیند، ولی پای پول که به میان کشیده شود، چنین نخواهد بود. ما ممکن است فرزندان خود را در یک وضعیت مهار آزاد قرار دهیم اما همین‌که از اندازه و حد موردنظر پیش‌تر روند، مهار را می‌کشیم. در سازمان‌ها نیز چنین است.

اعتماد موجب اطمینان خاطر است، زیرا به شایستگی و تعهد فرد به هدف‌های سازمان بها می‌دهد. بایستی هدف را مشخص کرد و به اعضای تیم فرصت داد تا به‌سوی آن بشتابند. پایش و کنترل را به‌جای پیش از انجام کار، باید به پس‌ازآن و ارزیابی نتیجه موکول کرد. چنانچه ابزار و منابع مهیا باشد، آزادی در کار کردن به‌خوبی نتیجه دلخواه را فراهم می‌آورد.

سازمان‌های اعتماد-محور با این دید به طراحی دوباره خود می‌پردازند و از حالت تقسیم‌کار سنتی، به‌نظام کلی‌نگر روی می‌آورند. آزادی در چارچوب تعیین‌شده به انسان‌ها فرصت می‌دهد تا خلاقیت‌های خود را بهتر و بیشتر آشکار کنند.

۳- اعتماد به یادگیری پیوسته نیاز دارد

سازمانی که به معماری گروه‌بندی و ساختارهای نیمه‌مستقل رو آورد، حالت حکومت فدرالی را به خود می‌گیرد؛ روشی که روزبه‌روز بیشتر پذیرفته می‌شود. فدرالیزم اندیشه‌ای قدیمی در زمینه چگونگی پیوند دادن واحدهای مستقل است که می‌تواند در دوران اطلاعات، بازاندیشی شده و راهنمای ارتباط‌های آینده شود.

نکته برجسته در اندیشه فدرالیزم این است که تمام قدرت را در یک مکان یا موقعیت قرار نمی‌دهد. نقطه مرکزی به‌عنوان تسهیل‌کننده امور در خدمت بخش‌های مختلف نظام است و قدرت خود را نیز از آن‌ها می‌گیرد. به عبارت اقتصادی، مالکیت همچنان در دست بخش‌های مستقل است، هرچند که سرمایه‌گذاران برون‌سازمانی تصور می‌کنند که مالک همه‌چیز هستند. این نوع ساختار سازمانی از ضریب پایداری و دوام بالاتری برخوردار است.

میل به پایداری و ماندگاری بیشتر، به سازمان توان دگرگونی‌پذیری ارزانی می‌دارد. گروه‌های پایدار باید نرمش‌پذیر باشند تا بتوانند خود را با نیاز زمان و مشتریان هماهنگ کنند. این نیاز پیوسته، سازمان را به فرهنگ یادگیرنده مجهز می‌کند. برگزیدن اعضای این‌گونه گروه‌ها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، زیرا هر فرد بایستی توان خودبازسازی (self-renewal) را داشته باشد. توان جستجو برای یافتن خود و قرار دادن یادگیری در صدر برنامه‌های زندگی، از اعتماد داشتن به دیگران ناشی می‌شود که سرچشمه پیروزی در کار است.

یادگیری نیز همانند اعتماد، در سایه ترس عقیم می‌ماند. اگر انسان از پیامد آتی بترسد، به‌سوی آن‌ها میل نمی‌کند. یادگیری همانند اعتماد، به پشتیبانی بی‌چون‌وچرا نیاز دارد. از اشتباه نباید هراسید، بلکه باید از رخ دادن آن درس‌های تازه گرفت.

۴- تن دادن به اعتماد دشوار است

اگر اعتماد به بیراهه کشیده شود، نه به دلیل بدعهدی یا فریبکاری انسان‌ها، بلکه بدان علت که نتوانند بدان پایبند مانده یا تا حد موردنیاز در این راه بکوشند، بایستی سازمان را ترک کرده یا در مرزهای تحمل آنان به گستردگی تجدیدنظر شود. اعتماد همانند شیشه است: همین‌که شکسته شود، دیگر نمی‌توان آن را به حالت نخستین برگرداند.

اعتماد همانند شیشه است: همین‌که شکسته شود، دیگر نمی‌توان آن را به حالت نخستین برگرداند.

هنگامی‌که نتوان به کسی یا چیزی اعتماد کرد، بایستی در سراسر نظام پایش بازنگری شود. به‌منظور نجات کل، باید فرد غیرقابل‌اعتماد را کنار گذاشت. در زمینه برخورد با مسئله اعتماد، باید بی‌رحمانه رفتار کرد. فشار آوردن در آغاز، می‌تواند با پیامدهای مثبت همراه باشد. بسیاری از ما به هدف‌های مشخص و زمان‌بندی‌شده، بهتر می‌رسیم. در جایی که مقررات و پایش حکم‌فرما باشد، انسان می‌کوشد تا برای ارضای خود و رسیدن به هدف، بهتر بکوشد. در این حالت ما برای «کافی بودن» حدومرز قائل می‌شویم، ولی درزمینه رشد شخصی و خلاقیت، حدومرزی وجود ندارد.

۵- اعتماد به تضمین نیاز دارد

واحدهای خودکفا که مسئول به سامان رساندن و نتیجه‌گیری‌های مشخص در هر زمینه هستند، زیربنای ساختار سازمان‌های اعتماد-محور می‌باشند. از سوی دیگر، گروه‌های مورد اعتماد دیرپا، خود گونه‌ای مسئله تازه می‌آفرینند و آن ایجاد سازمان‌هایی درون سازمان اصلی است.

برای اینکه یک کل به‌خوبی کار کند، همه هدف‌های فرعی باید در راستای هدف اصلی و کلی باشند. شکوفایی دیدگاه‌ها و رسالت سازمان در سایه رویکرد به «کیفیت فراگیر» و «برتری سراسری» حاصل می‌شود. چنین ابتکارهای ارزنده‌ای آنگاه کارساز است که از سوی مدیریت بالای سازمان پشتیبانی شوند. در آن صورت، همانند سرودهای دبستانی به آسانی بر زبان‌ها جاری ‌شده و تکرار می‌شوند.

به‌عنوان مثالی از این نگرش می‌توان به آنیتا رادیک (Anita Roddick) اشاره کرد. او واحدهای گسترده «بادی شاپ – Body Shop» خود را با سیاستی اداره کرده و به هم پیوند می‌دهد که می‌توان «مهربانی شخصی» عنوان داد. او ارزش‌ها و باورهای خود را به هر وسیله ممکن به کارکنان می‌رساند و در آنان نیروی شگرفی ایجاد می‌کند. فردی کردن رسالت سازمان‌ها همواره خطرناک بوده است، زیرا با کنار رفتن فرد، سازمان نیز از پا در می‌آید. ولی در سازمان‌های اعتماد-محور به این‌گونه ارتباط‌ها و بیانیه‌های فردی از سوی رهبران نیاز داریم. اعتماد هیچ‌گاه متاعی بیرون از شخصیت انسانی افراد نبوده و چنین نیز نخواهد شد.

۶- اعتماد باید ملموس باشد

رهبران هرچند که در زمینه‌های ذهنیِ کارِ خود ماهر باشند، به‌تنهایی کارساز نخواهند بود. برای دستیابی به یک تعهد گسترده و مشترک، باید تماس‌های شخصی با دیگران برقرار شود. شگفت‌انگیز اینجاست که هرچه سازمان بیشتر حالت نمادین (مجازی) پیدا کند، انسان‌ها بیشتر علاقه‌مند به دیدارهای رودررو می‌شوند. بیشتر میل دارند تا از خود افراد، نه از فراورده‌هایی که عرضه می‌کنند، آگاه‌تر شوند.

همایش‌های ویدیویی از راه دور سودمند هستند، ولی چنانچه شرکت‌کنندگان پیش‌تر همدیگر را دیده و از نزدیک بشناسند، تاثیر این‌گونه تماس‌ها بسی بیشتر از زمانی می‌شود که تنها بر روی صفحه نمایشگر همدیگر را ببینند. به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌های بزرگ برنامه‌های گردهمایی کارکنان و اجرای برنامه‌های توام با کار و تفریح را برتر از همایش‌های ویدیویی می‌دانند.

اعتماد سازمان ارتباط مجازی

ارتباط‌های مجازی بخشی از کسب‌وکارهای امروز شده‌اند.

امتیاز برنامه‌های دیداری تنها به انجام فعالیت‌های کاری نیست. آن‌ها همچون روغن‌کاری، دستگاه‌های اداری را روان می‌کنند، لحظاتی هستند که افزون بر دیدن و شناختن همدیگر، موجب استواری تعهدات و بازاندیشی در هدف‌ها و راهبردهای سازمان می‌شوند. در بسیاری از گردهمایی‌های سازمانی، دیده می‌شود که شرکت‌کنندگان همانند کسانی که به یک مهمانی اتفاقی آمده باشند، کمتر همدیگر را از نزدیک می‌شناسند. اما معمولا به‌زودی با یکدیگر بسیار نزدیک و صمیمی می‌شوند. رشد و گسترش فرهنگ‌سازمانی را در این‌گونه دیدارها به‌خوبی می‌توان دید. چنین فرصت‌هایی برای تقویت اعتماد و تعهد سازمانی بسیار باارزش است.

۷- اعتماد را باید به دست آورد

این اصل شاید آشکارترین و درعین‌حال فراموش‌شده‌ترین آن‌ها باشد. سازمان‌هایی که مایل‌اند کارکنان به آن‌ها اعتماد ورزند، نخست باید پایبندی خود را به این موضوع نشان دهند. شرکت‌هایی که به کوچک‌سازی شمار نیروی انسانی خود دست می‌برند، درمی‌یابند که اعتماد در افراد به‌جا مانده کاهش یافته است.

انسان تا زمانی که وجود اعتماد را احساس نکند، بدان باور ندارد. سیاستمدارانی که وعده کاهش مالیات‌ها را می‌دهند و پس از پیروزی در انتخابات آن را به فراموشی می‌سپارند، اعتماد رای‌دهندگان را از دست می‌دهند.

در سازمان‌های منسجم، ایجاد و رشد دادن اعتماد آسان‌تر است. هنگامی‌که ساختار شرکت گسترده‌تر و غیرمتمرکزتر شود، کار اعتمادسازی دشوارتر می‌شود. آیا هدف‌های شما و مشتریان، یا شما و تامین‌کنندگان یکسان هستند؟ اگر چنین نباشد، اعتماد را به‌دشواری می‌توان به وجود آورد، زیرا هر کس گمان می‌کند که طرف دیگر سرگرم پیش بردن برنامه‌ها و اهداف خود است.

آیا مرزهای میان دست‌اندرکاران و طرف‌های قراردادها را روشن و آشکارا بر پا کرده‌اید؟ چند وقت یک‌بار دیدار می‌کنید؟ چگونه وابستگی‌ها و پیوستگی‌هایی دارید؟ آیا اشتباه‌های غیرعمدی به‌آسانی پذیرفته و حل می‌شوند؟ چنین پرسش‌هایی بسیار بااهمیت هستند و باید در تماس‌های برون‌سازمانی و درون‌سازمانی موردتوجه قرار گیرند. چنانچه نتوانید به آن‌ها پاسخ مثبت بدهید، فضای کسب‌وکارتان خصمانه، پیچیده و بی‌روح خواهد بود.

موسی توماج ایری

دیدگاه شما

لطفا فارسی تایپ کنید و با حروف لاتین (فینگلیش) ننویسید.
نظرات پس از بازبینی منتشر می‌شود

ما را در شبکه‌های اجتماعی دنبال کنید.

رسانه تجارت‌نیوز بستری آنلاین برای دایره متنوعی از محتوای اقتصادی است. اخبار به‌روز، تحلیل‌های کارشناسانه و آموزش‌‌های مفید در اقتصاد و تجارت را از کانال‌های مختلف در دسترس شما قرار می‌دهیم. آرمان ما گردش آزادانه جریان اطلاعات در اقتصاد کشور است. تلاش می‌کنیم منبع موثقی برای کنش‌گران اقتصادی باشیم.