ماموریت و چشم‌انداز سازمان؛ روزی روزگاری هرروز

ماموریت و چشم‌انداز سازمان؛ روزی روزگاری هرروز

شاید شما هم عبارت‌های ماموریت و چشم‌انداز سازمانی را شنیده باشید. شاید از اصطلاح انگلیسی میشن (mission) و ویژن (vision) استفاده کنید یا برای خودتان کلماتی منحصربه‌فرد مثل کردارنامه و پندارنامه خلق کرده باشید. فرقی نمی‌کند اسمشان را چه بگذاریم. تهیه درست ماموریت و چشم‌انداز یکی از مهم‌ترین گام‌ها برای موفقیت استراتژی سازمان است.

برای بیشتر شرکت‌های ایرانی، ماموریت و چشم‌انداز تنها تعارفی است که تکه‌پاره می‌شود. عبارت‌هایی گنگ، مبهم، شاعرانه، طولانی و بی‌سروته. اما اگر تعیین این دو عبارت فقط امری تشریفاتی و بی‌معنا بود، شرکت‌های بزرگ مثل اپل و سامسونگ، مرسدس و تویوتا، بورس نیویورک و شرکت برکشایر برای خود ماموریت و چشم‌انداز تعریف نمی‌کردند.

چشم‌انداز اشتباه، مسیر اشتباه

«ما نهادی خواهیم بود قابل‌اعتماد، مجهز و کارآمد. جایگاهی بالا در صنعت خواهیم داشت و با ساختن اعتماد در دل مشتریان، شرکا و حتی رقبا، جامعه را یک گام به‌سوی همدلی و اتحاد نزدیک خواهیم کرد.»

برای تحقق این چشم‌انداز دقیقا باید چه‌کار کنیم؟ آیا این جملات باعث می‌شوند صبح‌ها زودتر از خواب بیدار شوم؟ آیا باید بیشتر تلاش کنم؟ از چه چیزی باید محافظت کنیم؟ ما که هستیم؟ آمدن ما به چه خاطر است؟ به کجا می‌رویم؟

به بانکی فکر کنید که از پس دادن سپرده‌های مردم امتناع می‌کند. ماموریت و چشم‌انداز این سازمان چه بود؟

به بانکی فکر کنید که از پس دادن سپرده‌های مردم امتناع می‌کند. ماموریت و چشم‌انداز این سازمان چه بود؟ «بالا کشیدن پول مردم و گریختن از مرزهای کشور و رفتن به آن‌سوی مرزها»؟

سری می‌زنیم به سایت موسسه کاسپین. به بخش ماموریت و چشم‌انداز می‌رویم. جالب است! این بخش از سایت «خالی» است! آیا از ابتدا بدون چشم‌انداز به دنیای مالی وارد شده بودند؟

معنای ماموریت و چشم‌انداز

نمی‌دانم چرا کلمه‌ای تا این اندازه واضح، آن‌قدر پیچیده شده است. چطور می‌شود شرکتی چند میلیارد تومان سرمایه را به کار ببندد اما نداند ماموریتش چیست؟ ماموریت سازمانی کاری است که انجام می‌دهیم. چیزی که به آن اهمیت می‌دهیم. دلیلی که دور هم جمع می‌شویم و کار می‌کنیم.

چشم‌انداز اما جایی است که می‌خواهیم در آن قرار بگیریم. مقصدی که به دنبال رسیدن به آن هستیم. قله کوهی که به دنبال رسیدن به آن هستیم. جایی که می‌خواهیم پرچم سازمان خود را بر فراز آن‌ برافرازیم.

ماموریت و چشم‌انداز
چشم‌انداز نشان‌دهنده جایی است که می‌خواهید در آن قرار بگیرید.

ماموریت سازمانی، کسب‌وکار یک سازمان را «تعریف» می‌کند. همچنین هدف از تدوین ماموریت تعیین اهداف و راهِ رسیدن به این اهداف است. در مقابل چشم‌انداز، توصیفی از کسب‌وکار سازمان است در آینده.

گاهی ممکن است ماموریت و چشم‌انداز را با هم ترکیب کنیم و به اهداف و ارزش‌ها یا نقشه استراتژیک سازمان برسیم. بعدازآن هر تصمیم و هر اقدام باید در راستای این نقشه باشد. مثلا اگر ماموریت ما «خدمات مالی سریع و آسان» است، نباید سیستم دریافت سودی پیچیده طراحی کنیم با این هدف که شاید عده‌ای از مراجعه برای دریافت سود منصرف شوند.

سخت کار کن اما خیال‌پرداز باش!

ماموریت برنامه کارهایی است که باید انجام شوند. در ماموریت خود مشخص می‌کنید که قرار است به چه کسی (who) خدمت کنید؟ قرار است چه خدمتی (what) به او بکنید؟ چطور (how) این خدمت را انجام خواهید داد.

چشم‌انداز در مورد رویاپردازی است. اگر همه‌چیز خوب پیش برود، سازمان شما چه تغییری می‌کند؟ سازمان شما محیط پیرامونش را چطور تغییر می‌دهد؟ چه تغییری در صنعت ایجاد می‌شود؟ دنیا چطور تغییر می‌کند؟

چشم‌انداز باید خیال‌پردازانه باشد، اما روشن. بزرگ باشد اما محتمل. بزرگ‌ترین آرمان ممکن باشد اما امید داشته باشیم که یک روز بگوییم «موفق شدیم!» وقتی آمازون می‌گوید «تبدیل‌شدن به مشتری‌مدارترین شرکت جهان، جایی که مردم می‌توانند هر کالایی که می‌خواهند را برای خرید آنلاین پیدا کنند» به‌سادگی می‌توانیم آینده آمازون را تصور کنیم.

ماموریت کاری است که باید انجام شود. مایکروسافت ماموریت خود را به این شکل تعریف می‌کند: «به مردم جهان کمک کنیم تا تمام پتانسیل‌های خود را کشف کنند.» حالا فرض کنید کسی به مایکروسافت زنگ می‌زند و می‌گوید برای نصب یک نرم‌افزار مشکل دارد. با توجه به ماموریت سازمانی، کارمند مایکروسافت باید چه برخوردی بکند؟

روزی روزگاری هرروز

یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های ماموریت و چشم‌انداز در زمانی است که آن‌ها برایش طراحی می‌شوند. ماموریت برای هرروز تعیین می‌شود. هرروز که وارد شرکت می‌شوید، هر اقدامی که می‌کنید، هر قراردادی که می‌بندید و هر قرار ملاقاتی که می‌گذارید در راستای ماموریت سازمانی است.

حتما شما هم در داروخانه‌ها با اصطلاحات پزشکی و تخصصی درگیر شده‌اید. وقتی نمی‌دانید کدام دارو برایتان بهتر است و باید با آن چه‌کار کنید. ماموریت شرکت CVS این است: «برای مشتری‌های خود آسان‌ترین داروخانه باشیم.» هرروز، هرلحظه، هر کارمند CVS باید سادگی را در اولویت بگذارد.

اما چشم‌انداز برای آن است که یک روز به آن برسید. طبیعتا «دستیابی به سهم ۵۰ درصدی از بازار جهانی» چشم‌انداز خوبی نیست. اگر به ۵۰ درصد از بازار رسیدید دیگر تلاشی نمی‌کنید؟ اگر سهم از بازارتان به ۶۰ درصد رسید، سعی می‌کنید تعدادی از مشتری‌های خود را فراری بدهید؟

شرکت تسلا چشم‌انداز خود را «شتاب بخشیدن حرکت جهان به‌سوی انرژی پایدار» تعریف کرده است. اگر تمام خودروهای جهان الکتریکی شوند، تسلا لازم نیست شرکت خود را تعطیل کند. این شرکت می‌کوشد تا برق پاک به خودروها برساند. در نیروگاه‌هایی که باانرژی پاک بناشده‌اند.

ساده فکر کنید

داشتن بهترین میشن و ویژن عملیاتی پیچیده نیست. لازم نیست کار را برای خودتان سخت کنید. هرقدر پیچیده‌تر فکر کنید، درک ماموریت و چشم‌انداز شما برای مشتری‌ها، کارمندان و سهام‌داران دشوارتر خواهد شد.

چشم‌انداز انجمن آلزایمر خیلی ساده است. دنیایی بدون بیماری آلزایمر. به همین سادگی. چشم‌انداز دیزنی «خوشحال کردن مردم» است. هارلی‌دیویدسون: «تحقق رویاها از طریق تجربه موتورسواری.» گوگل: «مرتب کردن اطلاعات، در دسترس و مفید کردن آن‌ها برای همه مردم جهان.»

توجه کنید که این شرکت‌ها واقعا در راستای چشم‌انداز خود حرکت می‌کنند. پایان هیچ‌کدام از فیلم‌های دیزنی تلخ و ناگوار نیست. برخلاف‌ تحریم‌های آمریکا، گوگل درهای اطلاعات را به روی مردم ایران نمی‌بندد.

اما توجه کنید که محقق شدن هیچ‌کدام از این ویژن‌ها در عمل ممکن نیست. خیلی بعید است دنیا بدون آلزایمر شود یا همه به گوگل دسترسی داشته باشند. اما شاید، شاید یک روز، حتی فقط یک روز بیاید که مدیران شرکت گوگل بگویند «موفق شدیم!»

اول کدام بعد کدام؟

به نظر شما قبل از هرچیز باید ماموریت سازمان تعریف شود یا چشم‌انداز آن؟ دیزنی تاسیس شد تا مردم را خوشحال کند. هارلی‌دیودسون برای بازتعریف تجربه موتورسواری به‌وجود آمد. گوگل آمد که به اطلاعات نظم بدهد.

پس اول چشم‌انداز تعریف می‌شود. ماموریت سازمانی عملا روشی را معرفی می‌کند که با آن می‌توانیم به ماموریت خود برسیم. بعد از آن که مشخص کردید شرکت می‌خواهد به چه دستاوردی برسد (چشم‌انداز) و چطور می‌خواهد به آن برسد (ماموریت) به دستورالعملی نیاز دارید که نشان دهد چطور ماموریت شما را به چشم‌اندازتان می‌رساند. این دستورالعمل ارزش‌های سازمان هستند.

ماموریت و چشم‌انداز سازمانی
بازار هدف نایکی ورزشکاران است و ورزشکار یعنی همه.

تمرکز بر ایده‌های خلاق و نوآورانه. پایبندی به اصول اخلاقی کسب‌وکار. احترام به محیط‌زیست. انعطاف‌پذیری در مقابل تغییر نیاز مشتریان. مواردی ازاین‌دست می‌توانند ارزش‌های سازمانی شما باشند.

این ارزش‌ها بدیهی نیستند. اگر نوکیا همین ارزش‌ها را داشت در مقابل عرضه موبایل اندرویدی مقاومت نمی‌کرد. اگر ارزش‌های خود را برپایه خلاقیت و نوآوری تعریف کرده‌اید، واقعا باید از نوآوری استقبال کنید.

هرگز به خودتان دروغ نگویید!

«تولید بهترین کامپیوترهای دنیا» بخشی از ماموریت شرکت اپل است. شاید شما قبول نداشته باشید که مک‌بوک بهترین لپ‌تاپ دنیا است. اما اپل با این باور سعی می‌کند بهترین مواد را با بهترین کیفیت در کنار هم قرار دهد.

در مواردی می‌بینیم که شرکت‌ها ماموریت و چشم‌انداز خود را با الفاظی مثل «بهترین، بزرگ‌ترین، اولین و بالاترین» پر می‌کنند. اما آن‌ها نیامده‌اند برای ساخت بهترین. شاید می‌خواهند محصولی ارزان برای همه بسازند.

شرکت‌ها ماموریت و چشم‌انداز خود را با الفاظی مثل «بهترین، بزرگ‌ترین، اولین و بالاترین» پر می‌کنند.

مثلا رنو شرکت بدی نیست. اما قطعا موقع طراحی لوگان سعی نکرد بهترین ماشین جهان را بسازد. عنوانی که بیشتر شایسته مرسدس، رولزرویس و فراری است تا رنو.

اگر می‌خواهید محصولی برای تمام مردم بسازید، همین موضوع را در ماموریت و چشم‌انداز خود بنویسید، نگویید محصولی برای راضی‌کردن سخت‌گیرترین‌ها.

از کجا ماموریت و چشم‌انداز بیاوریم؟

فهمیدیم ماموریت و چشم‌انداز چیست. حالا باید چه‌کار کنیم؟ آیا می‌توانیم پشت میز بنشینیم، یک فنجان قهوه داغ بریزیم و در مورد ماموریت و چشم‌انداز تصمیم بگیریم؟ چه کسی و با چه روشی باید به تعیین گزاره‌های استراتژیک بپردازد؟

تعیین چهارچوب‌های استراتژیک کاری تخصصی است که از تحقیق بهره می‌برد. قبل از تعیین اهداف و ارزش‌ها باید به‌اندازه کافی در مورد بازار، مشتری، آینده اقتصاد و توانایی‌های سازمانی خود مطالعه کنیم.

شرکت نایکی می‌گوید «هدف ما انتقال الهام و نوآوری به تمام ورزشکاران جهان است و ورزشکار ازنظر ما کسی است که بدن داشته باشد.» نایکی تصادفا به این عبارت نرسیده است. قبل از هرچیز بازار هدف نایکی مشخص می‌شود: تمام ورزشکاران. پس تولید لباس ورزش باستانی هم در چهارچوب ماموریت سازمانی نایکی قرار می‌گیرد.

بعد از آن نقشه توسعه بازار نایکی را می‌بینیم. نایکی در عمل «جهانی که همه در آن ورزشکار هستند» را به شکل یک رویا تعقیب می‌کند. پس آن‌ها باید در راستای ترویج ورزش بکوشند. مهم‌تر از همه این که در این جمله تاریخ نایکی به شکل یک نقل‌قول از موسس آن منعکس می‌شود.

این مطلب را به اشتراک بگذارید