در محل کار بی‌ادب نباشید! خوب نیست

رفتار بد و بی‌ادب بودن در محل کار می‌تواند عواقب بسیار جدی به دنبال داشته باشد. برای مثال، افرادی که در محل کار تجربه بی‌ادبی را دارند، کار مفید کمتری انجام می‌دهند، بیشتر دچار مشکلات سلامتی روحی و جسمی می‌شوند، و بیشتر احتمال دارد تا دچار فرسودگی شغلی شده و از کارشان استعفا دهند. و تقریبا همه ما تحت تاثیر بی‌ادبی و دیگر سوءرفتارهایی مانند قطع شدن حرف و تبعیض در محل کار قرار گرفته‌ایم: برآوردها حاکی از آن است که ۹۸ درصد از کارکنان در طول سال مورد بی‌ادبی و رفتارهای بد قرار گرفته‌اند.

با توجه به گسترش و تاثیر رفتار بد، قطعا مدیران گزارش‌های مربوط به بی‌ادب بودن را جدی می‌گیرند، حقایق را کشف می‌کنند و افراد بی‌ادب را جریمه می‌کنند، مگر نه؟ برخی پژوهشگران به این نکته اشاره کردند که، وقتی اطلاعات مربوط به سوءرفتارها ارائه می‌شود، مدیران بهتر است این اطلاعات را بدانند تا اینکه کسی که این اطلاعات را آورده، سرزنش و شماتت کنند. متاسفانه، تحقیقات ما تصویری را ارائه می‌دهد که از کارمندان محافظت نمی‌شود.

ما تصمیم گرفتیم به بررسی این موضوع بپردازیم که افراد در شغل‌های سطح بالا چه نگاهی به قربانیان و عاملان سوءرفتار در محل کار دارند. در ابتدا سازمانی را مورد مطالعه قرار دادیم که گروهی از رستوران‌های غذاخوری معمولی را اداره می‌کرد. به هر کدام از کارکنان فهرستی از نام بقیه کارکنانی که در رستورانشان کار می‌کنند، دادیم و از آنها خواستیم تا اعلام کنند که آنها نسبت به چه کسی بی‌ادب بوده‌اند و چه کسی در حق آنها بی‌ادبی کرده است. سپس از مدیران خواستیم تا رفتار هر کدام از کارمندان را ارزیابی کنند.

در هر پنج رستورانی که مورد بررسی قرار دادیم، ۱۴۹ نفر از ۱۶۹ کارمند (۸۸ درصد) و ۱۳ نفر از ۱۴ مدیر (۹۳ درصد) در این تحقیق شرکت کردند. قابل توجه است که آن دسته از کارمندانی که اعلام کرده‌اند قربانی بی‌ادبی شده‌اند، عمدتا توسط مدیرانشان به‌عنوان عاملان بی‌ادبی معرفی شده‌اند. و کارمندانی که اعلام شده نسبت به دیگران بی‌ادب بوده‌اند، تحت شرایطی توسط مدیران به‌عنوان افراد بی‌ادب معرفی نشده‌اند: آنها یا رابطه تناتنگی با رئیس داشته‌اند و عملکرد خیلی خوبی داشته‌اند.

برای اینکه بفهمیم که آیا یافته‌های ما در مواردی به‌غیر از این سازمان هم صادق است یا خیر، از دانشجویانمان برای کمک به پروژه ثبت نام کردیم. از آنها خواستیم که بزرگسالان شاغل را از بین دوستان و خانواده خود معرفی کنند تا بتوانیم کارکنان و مدیران را از طیف گسترده‌ای از صنایع، سازمان‌ها و مشاغل مورد بررسی قرار دهیم.
کارکنان در یک نظرسنجی آنلاین اعلام کردند که چندمرتبه رفتار بی‌ادبانه را در محل کار تجربه کرده و درگیر آن شده‌اند و نام و ایمیل مدیرشان را ارائه دادند، که بعد از آن رفتار کارمند در یک نظرسنجی آنلاین جداگانه مورد بررسی قرار گرفت.

ما ۳۷۲ نفر از مجموعه‌ای از مشاغل، از جمله کارمندان اداری، تعمیرکارها، دندانپزشک‌ها، لوله‌کش‌ها، پرستاران و سایر حرفه‌ها را به‌صورت ناشناس مطالعه کردیم. به‌طور قطع به نتایج مشابهی دست یافتیم. به نظر می‌رسد مدیران در همه مشاغل و حرفه‌ها هنگام ارزیابی رفتار کارمندانشان دچار این سوگیری و تعصب می‌شوند.

این دو تحقیق مواردی را مطرح کردند، اما هر دوی این پژوهش‌ها یک محدودیت مهم دارند: از آنجایی که کارمندانی که بی‌ادبی را تجربه می‌کنند، ممکن است خودشان نیز بی‌ادب باشند، همان طور که پژوهش‌های قبلی ما نشانه داده است، کارفرمایانی که قربانیان را مقصر می‌دانند می‌توانند این کارمندان را با دقت مورد ارزیابی قرار دهند. یعنی این که این قربانیان می‌توانند عاملان بی‌ادبی نیز باشند. اگر چنین باشد، ارزیابی‌های مدیران می‌تواند ناشی از سوگیری‌ها نباشد.

برای رد این احتمال، ما دو آزمون انجام دادیم تا تجربیات کارمندان از بی‌ادبی را از رفتارهای کارمندان از بی‌ادبی تفکیک کنیم. کارشناسان شاغل از دوره‌های MBA خودمان و از انجمن‌های آنلاین مانند لینکدین مورد مطالعه قرار دادیم.

ما به شرکت‌کنندگان در آزمون گفتیم که تصور کنند به یک شغل مدیریتی ترفیع پیدا کرده‌اند و از سرپرست آنها خواسته شده بود که زیردستانشان را پس از مشاهده رفتارهایشان در حین انجام کار، در طی چند هفته گذشته ارزیابی کنند. سپس ما ۱۰ پرونده کارکنان خیالی را به شرکت‌کنندگان ارائه دادیم و از آنها خواستیم ارزیابی‌های خود را با دقت انجام دهند.

برخی از کارمندانی که باید امتیاز بگیرند، مورد بی‌ادبی قرار گرفته و رفتار بی‌ادبانه هم داشته‌اند. یکی از این قبیل پرونده‌ها مانند جملات زیر بود:

کریس تقریبا ۲ سال در این سازمان مشغول به کار بوده و کمی بیشتر از ۵ سال سابقه کار دارد. به نظر می‌رسد او عملکرد پایینی دارد: بعضی وقت‌ها با تاخیر سر کار حاضر می‌شود، هیچ وقت با تمام وجود کار نمی‌کند و دانش چندانی در مورد کارش ندارد. کریس با طعنه و کنایه حرف می‌زند که باعث آزار دیگران می‌شود، با نارضایتی به بقیه نگاه می‌کند، و بداخلاق است و با همکارانش رابطه کمی دارد. همکارانش گاهی اوقات که معمولا انتظار می‌رود از مشورت با کریس خودداری می‌کنند، جوک‌های توهین‌آمیز درباره کریس تعریف می‌کنند و کریس را نادیده می‌گیرند.

بقیه کارکنان مورد بدرفتاری قرار گرفته اما هرگز با دیگر کارکنان بدرفتاری نکرده بودند، مانند این مورد:

الکس ۲ سال است که در این شرکت مشغول به کار است و ۶ سال سابقه کار دارد. الکس عملکرد خیلی خوبی در کارش دارد: هیچ وقت تاخیر ندارد، به‌شدت تلاش می‌کند، و نسبت به وظایف اصلی کارش آگاهی دارد. هرگز مشاهده نشده که الکس درباره همکارانش اظهارنظرهای بی‌جا داشته باشد و به نظر می‌رسد وقتی دور و بر او هستید، با دیگران باادب و بانزاکت رفتار می‌کند. با این حال، همکارانش بعضی وقت‌ها با الکس «شوخی دستی» می‌کنند، یک نفر در حال خواندن ایمیل‌های شخصی الکس دیده شده، و دیگر همکارانش اغلب اوقات روی از او برمی‌گردانند.

همچنین پرونده‌هایی داشتیم که در آنها کارمند مورد بدرفتاری قرار نگرفته است:

تیلور ۶ سال سابقه کار دارد و ۲ سال قبل کارمند این شرکت شده است. تیلور کارمند فوق‌العاده‌ای است: کارهایش طبق برنامه است، در کارش پشتکار دارد، و نسبت به کارش آگاهی دارد. تلیور همیشه با دیگران به‌صورت حرفه‌ای برخورد می‌کند و به دیگران بد نگاه نمی‌کند، خیره نمی‌شود و پوزخند نمی‌زند. همکارانش در برخورد با تیلور مودب هستند و با او با عزت و احترام رفتار می‌کنند.

وقتی که جزئیات را بررسی کردیم، پی بردیم که شرکت‌کنندگان در نظرسنجی، قربانیان را شریک جرم در سوءرفتارها می‌دانند. و با ارائه اطلاعات واضح به شرکت‌کنندگان در مورد اینکه برخی کارمندان رفتار بی‌ادبانه ندارند (مانند الکس)، توانستیم ثابت کنیم که قربانیان به خاطر سوءرفتارشان مورد سرزنش و ملامت قرار گرفته‌اند، حتی اگر کار نادرستی انجام نداده باشند.

اوضاع بدتر می‌شود: ما همچنین می‌خواستیم ببینیم که آیا سوگیری مدیران نسبت به قربانیان در ارزیابی آنها از عملکرد کاری قربانیان تاثیر داشته است، حتی وقتی که ما اطلاعات مشخصی ارائه کردیم در مورد اینکه کارمند عملکرد خوب (مانند الکس) و یا عملکرد ضعیف (مانند کریس) داشت.

سوگیری مدیران تاثیر داشت: قربانیان بی‌ادب بودن، صرف نظر از عملکرد واقعی کارمندان، نسبت به کارمندانی که با آنها بدرفتاری نشده بود، از دید مدیران عملکرد ضعیف‌تری داشتند. از آنجا که رتبه‌بندی عملکرد اغلب تاثیر قابل توجهی در تصمیمات مربوط به پاداش و ترفیع می‌گذارد، نتایج تحقیقات ما نشان می‌دهد که قربانیان بدرفتاری در محیط کار می‌توانند به چند روش دیگر ضربه بخورند و به‌علاوه آسیب مورد توهین قرار بگیرند.

پس، مدیران چطور می‌توانند در هنگام ارزیابی کارکنان با سوگیری‌ها مقابله کنند؟

ما پیشنهاد می‌کنیم که مدیران دوره‌های آموزشی که مختص قاضی‌ها و دادستان‌هاست، طی کنند که در این دوره‌ها به آنها آموزش داده می‌شود که اطلاعات مرتبط را از اطلاعات نامرتبط تمیز و تشخیص دهند. رفتارهای مرتبط با شغل، چه در هنگام مصاحبه و چه در هنگام ارزیابی عملکرد، می‌تواند فردیت را به‌طور موثر کاهش داده و دقت تصیم‌گیری را افزایش دهد. اما از آنجا که عوامل موقعیتی و فردی نامرتبط می‌توانند بر نتایج تاثیر بگذارند -حتی در بین قضات و دادستان‌ها کاربلد- همچنین آموزش باید آگاهی مدیران از نیروهایی که می‌توانند تصمیمات آنها را تحت‌الشعاع قرار دهند، افزایش دهد.

سازمان‌ها ممکن است کاغذی را از مرکز قضایی فدرال بگیرند، که در مورد اجرا کردن برنامه‌ای است -به‌عنوان بخشی از آنچه که به‌نام «مدرسه قاضی کودک» مشهور است- که دقیقا همین کار را انجام می‌دهد: این مدرسه به کارمندان تازه‌وارد مراکز قضایی آموزش می‌دهد تا آگاهی بیشتری درباره سوگیری‌هایشان پیدا کنند و از تاثیرگذاری این سوگیری‌ها بر تصمیم‌هایشان جلوگیری کنند.

با توجه به نقش مرکزی رهبران به‌عنوان تصمیم‌گیران در محیط کار، بسیار مهم است که رفتار کارمندان عادلانه و دقیق ارزیابی کنند. پژوهش ما به تمایلی از طرف بخشی از مدیران پی برد که کارکنان را به دلیل بدرفتاری که متحمل می‌شوند، سرزش می‌کند. برای آن دسته از رهبران که مسئولیت ارزیابی کارمندان در محل کار را برعهده دارند، امیدوارم تحقیقات ما به شما کمک تا عدالت بیشتری داشته باشید.

نویسنده: شنون جی. تیلور، دونالد اچ. کلومپر، دبلیو. متیو بائولر، جاناتان آر. بی. هالبسلبن (Shannon G. Taylor, Donald H. Kluemper, W. Matthew Bowler, Jonathon R. B. Halbesleben)
مترجم: میلاد قزللو
عنوان اصلی مقاله: Why People Get Away with Being Rude at Work
نشریه: Harvard Business Review