در زمان بحران اخبار بد را پنهان نکنید

اگر آفتاب بهترین پاک‌کننده باشد، برعکس آن نیز صادق است: گوشه‌های تاریک و پنهان محل بسیار مناسبی برای رشد چیزهای خیلی وحشتناکی است. تعدادی از مشکلات با گذر زمان حل می‌شوند، بحران‌های سلامت و بهداشت عمومی هم از این قائده مستثنا نیستند.

شفافیت «کار اصلی» مدیران در زمان بحران است. نسبت به چیزی که می‌دانید، چیزی که نمی‌دانید و کاری که دارید برای یادگیری بیشتر انجام می‌دهید، صادق باشید. شما نمی‌توانید یک راز را مدیریت کنید، به قول یک مثل قدیمی: ماه هیچ وقت پشت ابر نمی‌ماند.

در هفته‌های اخیر، از واکنش چین به تهدید ویروس کرونا (کووید ۱۹) احساس خطر می‌کردم. در ماه دسامبر ۲۰۱۹، نشانه‌های ویروس کرونا در چین مشاهده شد. مقامات چینی برای پنهان کردن و سرپوش گذاشتن روی این خبر دست به کار شدند. نتیجه این شد که شش هفته حیاتی -که در آن مدت ویروس شیوع پیدا کرد- از دست رفت.

ممکن است بگویید «خوب سانسور خبر در مورد چین طبیعی است. شفافیت در کشورهای غربی بیشتر است.» اما همان طور که در مقاله‌های متعددی نوشته شده است، متاسفانه واکنش ایالات متحده هم خیلی مناسب نیست و تاریخ هم این موضوع را نشان داده است.

شفافیت و آنفلوانزای اسپانیایی

مقاله‌ای که در واشینگتن پست منتشر شده است به واکنش چند کشور غربی به «آنفلوانزای بزرگ» در سال ۱۹۱۸ می‌پردازد و نتیجه می‌گیرد که کشورها در ۱۰۰ سال بعد از آن اتفاق، همچنان در حال تکرار همان اشتباه‌هایشان هستند.

از قضا، اسپانیا، کشوری که در آن زمان بیشترین شفافیت را نسبت به موارد آنفلوانزای خودش داشت، از بدنامی این بیماری آسیب دید. تمایل اسپانیا به افشای داده‌ها در نهایت موجب این شد که این ویروس آنفلوانزا، به آنفلوانزای اسپانیایی مشهور شود.

شفافیت، اخبار بد و بحران

پنهان کردن اخبار بد در بسیاری از سازمان‌ها بازتاب دارد، اما رهبران و مدیران باهوش می‌دانند که صحبت کردن زودهنگام و صحیح، راهکار حیاتی در مواجه با یک بحران با سرعت بالا است. کسب اعتبار باید به‌عنوان یک برنامه طولانی‌مدت در نظر گرفته شود.

به دست آوردن اعتبار از انتشار اخبار بد در حال حاضر -به‌طور یکسان برای رهبران، مدیران، سازمان‌ها و کشورها- به‌نوعی کسب سود سهام در قالب منافع اعتبار آینده است و وقتی که نمایندگان داخلی و خارجی به حرفی که شما می‌زنید، اعتماد کنند و به تعهد شما برای حل مشکلات پیش رو اطمینان داشته باشند، مزایایی را به دنبال دارد.

انتخاب شفافیت در میانه هر نوع بحران یا مشکلات مشکلات جدی نیازمند آماده‌سازی برای چیزی است که متخصص مشهور مدیریت، پیتر سنج، اثر «بدتر قبل از بهتر» می‌نامد. این موضوع یک الگوی قدیمی در سیستم‌های پیچیده است.

سازمان‌هایی که می‌خواهند پیشرفت کنند باید در ابتدا مردم را ترغیب کنند تا در مورد مشکلاتی که در حال حاضر می‌بینند، صادقانه صحبت کنند. بدون انجام این کار، در بهترین حالت موفقیت غیرواقعی خواهد بود.

بدون داشتن داده‌ درباره موضوعی که درست عمل نمی‌کند، غیرممکن است بدانید که چه چیزی را باید اصلاح کنید و چگونه باید آن را اصلاح کنید. بدون داده پیشرفتی در کار نیست.

هنگامی اخبار بد پخش می‌شوند -خواه گزارش جرم و جنایت در شهر باشد، یا خطاهای پزشکی در بیمارستان‌ها، و یا آمار جدید بیماران ناشی از شیوع ویروس- به این معنی است که شما از اولین مانع موفقیت خودتان عبور کرده‌اید.

با وجود اطلاعات دقیق، مردم می‌توانند تفکر و اندیشه و مهارت‌هایشان را به چالش‌هایی برای کشف و توسعه راه‌حل‌های جدید در زمینه مواجه با مشکلات به‌وجودآمده تبدیل کنند. به‌جای اینکه با اطمینان کاذب گفته شود که همه چیز خوب است، رهبران، مدیران و کارشناسانِ موضوع موردبحث می‌توانند کارهایی را انجام دهند که لازم است انجام شود.

اما هرچند کسب اطلاعات دقیق نشان‌دهنده موفقیت اولیه است، با این حال می‌تواند دلسردکننده هم باشد. اعداد در مسیری حرکت می‌کنند که مطمئنا مسیر اشتباهی است.

ما می‌خواهیم جرم و جنایت از بین برود، بیماران امنیت بیشتری داشته باشند، و بیماری‌ها درمان شوند. اما تفکر مثبت و خوش‌خیالی چندان به‌عنوان یک راهکار محسوب نمی‌شود. برای تبدیل این خواسته‌ها به واقعیت، لازم است که شفافیت وجود داشته باشد.

امنیت روانی لازمه شفافیت

متاسفانه، شفافیت بدون امنیت روانی رخ نمی‌دهد: شرایطی که در آن اشخاص می‌توانند بدون ترس از پیامدها و عواقب شخصی، سوالات، نگرانی‌ها و نظرات خود را مطرح کنند.

از همه اینها گذشته، اگر افراد این احتمال را بدهند که ممکن است در معرض خطر قرار بگیرند و زیر پایشان خالی شود، چه کسی پا پیش خواهد گذاشت؟ این موضوع، به‌خصوص در مورد فضای خطرناک یک بحران صدق می‌کند. بدون وجود امنیت روانی، هر چه وخامت اوضاع بیشتر شود، افراد برای صحبت کردن احساس خطر بیشتری خواهند کرد.

در طی ۲۰ سال تحقیق و مطالعه درباره امنیت روانی، ایمی ادموندسون، استاد رهبری و مدیریت دانشگاه هاروارد و همکارانش، به شواهد و مدارک قطعی دست یافتند که نشان می‌داد سازمان‌هایی که برای بیان عقاید و نظرها ارزش قائل هستند و راه‌هایی برای این کار ایجاد می‌کنند، در مواجهه با انواع مسائل و مشکلات موثرتر عمل می‌کنند.

ادموندسون در کتابش با عنوان «سازمان شجاع»، روایت‌های جالبی درباره انواع یادگیری و پیشرفت در کار، در زمان مواجهه با مشکلات و فجایع نوشته است.

انتخاب شفافیت نیاز به شجاعت دارد و همین طور به عقل و خِرَدی که درک کند شفافیت انتخاب درستی برای رسیدن به اهدافی است که برای همه افراد اهمیت دارد.

درک و فهم این نکته ضروری است که اگر می‌خواهید دیگران درباره چیزهایی که می‌دانند، می‌بینند و حس می‌کنند، صادقانه نظراتشان را بیان کنند، این کار را از بالاترین رده مدیریت و با شفافیت شروع کنید.