دورکاری در دوره پاندمی کووید-۱۹؛ سازمان شما در چه سطحی است؟

دورکاری یکی از نتایج اجتناب‌ناپذیر پاندمی ویروس کرونا است. لزوم رعایت فاصله فیزیکی بین افراد، کاهش رفت‌وآمدها و جلوگیری از تجمع افراد در مکان‌های بسته باعث شده است که دورکاری به تنها گزینه ممکن برای فعالیت شرکت‌ها تبدیل گردد.

اما همه شرکت‌ها نمی‌توانند در یک سطح این دورکاری را اجرا کنند. خصوصا آن‌هایی که پیش‌ازاین تجربه‌ای از دورکاری نداشته‌اند. هر شرکتی تا حدی می‌تواند دورکاری را در خود عملی کند.

دورکاری و کووید-۱۹ آمده‌اند که بمانند

کووید-۱۹ آمده است که بماند. وقتی یک بیماری جهانی شد، بعید است که نقطه اتمامی برای آن باشد. همواره کسی درجایی به خاطر آن جانش را از دست خواهد داد. همیشگی شدن کووید-۱۹ با خود تاثیرات همیشگی هم دارد.

کووید-۱۹ سبک زندگی انسان‌ها را تغییر داده است و برخی از این تغییرات احتمالا همیشگی شوند. میهمانی‌ها، مراسم عزا و عروسی و بسیاری از اتفاق‌های معمول که در همه جای جهان دائما رخ می‌دهند، به علت کووید-۱۹ تعطیل شده‌اند.

حداقل این‌قدر مطمئن هستیم که تا اواسط سال ۲۰۲۲ که احتمالا واکسن این بیماری به همه مردمان جهان می‌رسد، این وضعیت ادامه خواهد داشت.

بعدازآن برخی از چیزها تثبیت می‌شوند و به قول یوال نوح حراری، « اقدام‌های دوره اضطرار عادت بدی دارند که ماندگار شوند ».

البته منظور این نویسنده، اتفاق‌های بدی مثل افزایش کنترل‌های اجتماعی در کشورهای مختلف جهان است اما مشخصا چیزهای دیگری هم وجود دارند که در شرایط اضطرار کووید-۱۹ ایجاد شده‌اند و همیشگی خواهند بود.

یکی از این حوزه‌های تحت تاثیر، کسب‌وکار و شغل‌ها است. در این میان شرکت‌های بسیاری لاجرم برای بقای کسب‌وکار به دورکاری روی آورده‌اند.

یکی از اتفاق‌هایی که جهت در همین قضیه رخ داد و تغییر شکل جلسات است. دورکاری باعث شد تعداد جلسات در شرکت‌ها کاهش یابند. این مسئله باعث شده کارمندان متوجه شوند که آیا واقعا این‌همه جلسه کاری ضروری بود؟

از آن‌سو چون جلسات هم آنلاین برگزار می‌شوند و افراد می‌توانند در عین داشتن راحتی خانه در جلسه هم شرکت کنند، کارمندان به این فکر افتادند که چرا تا به امروز این‌گونه نبوده است؟ ازاین‌روی احتمالا این‌گونه جلسات آنلاین همیشگی شوند و به بخشی اجتناب‌ناپذیر از کسب‌وکارها بدل گردند.

اما وضعیت همه شرکت‌ها یکسان نبوده است. شرکت‌ها و افرادی که پیش‌ازاین پاندمی هم دورکاری می‌کردند، سطح بالاتر و بهینه‌تری از دورکاری را پیاده کرده‌اند.

شرکت‌های دیگر هم که بالاجبار دفترودستک را تعطیل کرده‌اند و کارمندانشان از خانه کار می‌کنند کمابیش به همان طریق کارهای دفتری، دورکاری را پیاده کرده‌اند. ازاین‌روی می‌توان دورکاری را به چند سطح تقسیم کرد.

سطح ۱: دورکاری ظاهری

این سطح متعلق به شرکت‌هایی است که چندان با مفهوم دورکاری آشنا نیستند. این شرکت‌ها خیلی بلد نیستند از دورکاری و حوزه‌های مربوط به آن پشتیبانی کنند. کار آن‌ها فقط این است که بگذارند کارمندانشان در خانه به همان سبک معمول کار کنند و چیزی روی زمین نماند.

این شرکت‌ها چندان با ابزارهای دورکاری و بهینه‌سازی کار آشنا نیستند و کارمندانشان دائما باید به گوشی موبایل خود بچسبند؛ زیرا کارمندان دیگر و مدیران هرلحظه ممکن است تماس بگیرند.

دورکاری برای این شرکت‌ها که خود را محدود به کار دفتری کرده‌اند چندان مطلوب نیست و البته بیشتر از هر شرکتی دیگری از دورکاری و پاندمی در عذاب هستند؛ اما چون چاره دیگری نیست، فعلا به همین روش ادامه می‌دهند تا دوباره همه به دفتر کار بازگردند.

سطح ۲: دفتر کار آنلاین

بیشتر شرکت‌های دنیا در حال حاضر دورکاری را تا این سطح پیاده کرده‌اند.

در این شرکت‌ها کارمندان به ابزارهای تماس آنلاین مثل برنامه‌های ویدئوکنفرانس همچون اسکایپ و زوم دسترسی دارند و از برنامه‌های پیام‌رسان‌هایی مثل واتس‌اپ و تلگرام استفاده می‌کنند. در دنیا علاوه بر این‌ها ایمیل هم بسیار استفاده می‌شود هرچند در ایران ایمیل ابزار چندان محبوبی نیست.

در این سطح شرکت‌ها به‌جای اینکه فرآیند کارها را تغییر دهند و برای وضعیت جدید آن‌ را بهینه کنند تقریبا همان کارهای معمولی دفتری را انجام می‌دهند اما صرفا از ابزارهای آنلاین بهره می‌برند.

در این سطح شرکت‌ها همان عادات کاری بد همیشگی خود را آنلاین اجرا می‌کنند؛ مثلا یک جلسه آنلاین تشکیل می‌دهند که در آن بیشتر از ۱۰ نفر شرکت می‌کنند درحالی‌که تنها ۲ نفر کافی است.

یکی از چیزهایی که در دفاتر کاری وجود دارد و من هیچ‌وقت نتوانسته‌ام با آن ارتباط برقرار کنم، حجم برهمکنش‌های فراوان و غیرلازمی است که در بین افراد ایجاد می‌شود. چنین برهمکنش‌هایی که به‌وضوح همه ضروری نیستند، صرفا حواس کارمندان را پرت می‌کنند.

بدتر از آن وضعیتی است که در دورکاری همچون کار حضوری تکرار می‌شود. در شرکت‌ها همه راس ساعت خاصی باید در دفتر حاضر بشوند و باید حداقل تا زمانی مشخصی در دفتر بمانند؛ مثلا باید ۹ صبح در دفتر باشند و حداقل تا ۵ بعدازظهر در دفتر بمانند.

شرکت‌های در سطح ۲، همین کار را در دورکاری هم انجام می‌دهند. انتظار دارند همه ساعت ۹ صبح پای کامپیوتر بنشینند و تنها ساعت ۵ می‌توانند کار خود را ترک کنند.

در برخی از مواقع مدیران کارمندان را مجبور به نصب ابزارهایی روی کامپیوترشان می‌کنند که نشان دهند آن‌ها آنلاین هستند یا نه. با این روش مدیر به‌عنوان ناظر دائما به‌صورت آنلاین بالای سر کارمندان است.

این شرکت‌ها نمی‌فهمند که آنچه اهمیت دارد ارزشی است که هر فردی تولید می‌کند نه مدت‌زمان آنلاین بودن یا مدت حضور در دفتر.

شرکت‌های فراوان و البته قابل‌احترامی هنوز در این سطح هستند و بعید است تا پایان پاندمی بفهمند که این رویه کم بازده و به‌دردنخور است.

سطح ۳: سازگاری با دورکاری

در این سطح شرکت‌ها آرام‌آرام خود را با سبک کاری جدید وفق می‌دهند؛ مثلا یاد می‌گیرند که از ابزارهایی مثل گوگل داکز و ترللو استفاده کنند. در این حالت مثلا وقتی جلسه‌ای برگزار می‌شود نکات مهم جلسه در این ابزارهای آنلاین نوشته و به‌صورت هم‌زمان به‌روز می‌شود. در این حالت تصمیم‌ها و راهکاری به‌دست‌آمده در جلسه، در نتیجه کج‌فهمی و اشتباه شنیداری به‌غلط درک نمی‌شوند.

در این مرحله است که شرکت‌ها شروع به بهبود وضعیت دورکاری می‌کنند؛ مثلا وبکم‌ها و میکروفن‌های بهتر نصب می‌کنند. سعی می‌کنند کیفیت ارتباطات را بیشتر کنند. از آن‌سو سعی می‌کنند ارتباطات متنی را بهینه‌تر کنند؛ مثلا یاد می‌گیرند که چگونه کارها را به‌صورت متنی به‌گونه‌ای توضیح دهند که مخاطب راحت‌تر مسئله را بفهمد.

در این سطح شرکت‌ها آرام‌آرام دیگر مکالمات تلفنی و صوتی را کاهش می‌دهند. تماس‌های ویدئویی را کمتر می‌کنند و با ابزارهای متنی با دیگران ارتباط می‌گیرند. در نتیجه دقت خرج می‌دهند تا منظور خود را در نوشتار به‌سادگی مطرح کنند. همچنین شرکت‌ها به این نکته نیز توجه می‌کنند که پیام‌ها در زمان مناسبی ارسال کنند.

حتی برخی از شرکت‌ها یک گام فراتر می‌روند و به‌جای استخدام از طریق مصاحبه آنلاین تا تلفنی، به‌صورت متنی با کاندیداها مصاحبه می‌کنند.

چون شرکت‌های در این سطح در آغاز بلوغ خود در دورکاری هستند، اتفاقات جالب دیگری نیز شروع به رخ دادن می‌کند.

در این سطح شرکت‌هایی که در حال وفق دادن خود با دورکاری هستند تا جایی ممکن جلسه برگزار نمی‌کنند. تنها زمانی جلسه‌ای برگزار می‌شود که واقعا ضروری است و از آن‌سو نمی‌توان محتوای موردنظر را به‌صورت تلفنی و متنی منتقل کرد.

حتی همین جلسات هم برای حدود ۱۵ دقیقه تنظیم می‌شوند و تنها زمانی طولانی‌تر می‌شوند که واقعا ضروری باشد. کوتاه بودن زمان جلسات هم آن‌ها را موجز و مختصر می‌کند و از آن‌سو هم باعث کاهش حرف‌های بی‌ربط، اضافی و بی‌ثمر در جلسه می‌شوند.

همچنین چون این جلسات کوتاه هستند هدف معین و دقیقی از برگزاری آن‌ها و نتایج موردنظر تنظیم می‌شود که این کار هم بازدهی را بالا می‌برد.

به علت همین کم بودن زمان جلسات مشخصا تعداد کسانی که قرار است حرف بزنند کم می‌شود. از آن‌سو چون جلسات هدف مشخصی دارند تنها کسانی به جلسه دعوت می‌شوند که باید باشند و وقت بقیه کارمندان تلف نمی‌شود.

البته حالت استثنا هم می‌تواند باشد که واقعا حضور همه افراد در جلسه ضروری باشد که این موقعیت هم چندان پیش نمی‌آید.

در این جلسات آنلاین برای دورکاری گام‌های بعدی و زمان جلسه بعدی معین می‌شود و به همین دلیل هم از جلسات مکرر بی‌نتیجه دوری می‌گردد. از آن طرف این جلسات بستری را برای انتقال مفاهیمی فراهم می‌کنند که نمی‌توان بر بستر متن یا صدا منتقل کرد و این یکی از ضرورت‌هاست؛ یعنی اگر می‌توان مطلب خاصی را صرفا با یک پیام متنی منتقل کرد لزومی ندارد برای آن جلسه برگزار گردد.

سطح ۴: ارتباطات غیرهمزمان

شرکتی که از سطح ۲ عبور کرده است این قید غیربهینه را نمی‌گذارد که همه باید ۸ ساعت در شبانه‌روز آنلاین باشند. چنین شرکتی تنها کار می‌خواهد و برای تحویل هر کار هم زمانی را معین می‌کند.

اما بهینه بودن و کارایی شرکت‌ها در دورکاری زمانی افزایش می‌یابد که بگذارند هرکسی وقتی وضعیت مناسبی دارد کار را تحویل دهد؛ یعنی مثلا شما کاری را به کارمندی می‌دهید و او پاسخ می‌دهد «در زمانی که مناسب خود او است، کار را انجام خواهد داد». ما این وضعیت را ارتباطات غیرهمزمان نام می‌گذاریم.

ارتباطات غیرهمزمان نه‌فقط در سطح کارها بلکه در سطح مکالمات نیز وجود دارد. شما پیامی می‌دهید اما مخاطب شما می‌گوید که بگذارید در وقت مناسب پاسخ شما را بدهد.

واقعیت هم این است که خیلی از چیزها نیازمند پاسخ یا عمل بلافاصله نیستند. خیلی از کارها می‌تواند با ایمیل یا یک پیام یک‌طرفه انجام شوند و حتی نیازی به پاسخ‌گویی به آن‌ها هم نیست.

وقتی کاری واقعا اضطراری باشد نوع ارتباط می‌تواند این ضرورت را نشان دهد. وقتی کاری ضروری است تلفن را بردارید و زنگ بزنید.

قضیه این است که اگر به آدم‌ها فرصت تحلیل و فکر کردن بدهید آن‌ها پاسخ بهتری می‌دهند و ارتباطات غیرهمزمان چنین چیزی را فراهم می‌کنند. وقتی افراد زمان کافی داشته باشند، بیشتر فکر می‌کنند، نتیجه بهتری می‌دهند و در کل کارایی‌شان بهبود می‌یابد.

چنین کاری عملا از پاسخ‌های احساساتی و سطحی نیز جلوگیری می‌کند.

آنچه در ارتباطات غیرهمزمان مهم است این است که اولا وقتی درخواستی داده می‌شود جزئیات کافی همراه درخواست باشد و دقیقا مشخص باشد که چیزی را می‌خواهید. همچنین مهم است که زمانی برای تحویل یا پاسخ دادن تنظیم کنید. اگر هم به هر دلیل مخاطب یا کارمند شما نتوانست آنچه را که می‌خواهید فراهم کند، راهکاری را هم مشخص کنید؛ مثلا شماره تماسی بگذارید تا بتواند با آن تماس بگیرد.

شرکت‌هایی که در دورکاری چه در زمان پاندمی و چه پیش از آن به سطح ۴ رسیده‌اند، فراتر از استانداردهای شغل‌های کلاسیک رفته‌اند و مثلا بازدهی و کارایی را با ساعات کاری یا ساعات حضور در دفتر نمی‌سنجند.

شرکت‌هایی که در سطح بین‌المللی وجود دارند و همه اعضا در آن دورکاری می‌کنند، به سطح بالایی از این قضیه دست یافته‌اند. مشخصا چنین شرکت‌هایی نمی‌توانند ساعت کاری تعیین کنند. بااین‌همه بازدهی و کارایی آن‌ها و حجم کاری که انجام می‌دهند چندین مرتبه از شرکت‌هایی کلاسیکی که حضور در دفتر برای آن‌ها اهمیت دارد، بیشتر است.

جغدهای شب‌بیدار

ما پیش‌ازاین در مورد ساعت زیستی بدن انسان‌ها و البته جغدهای شب‌بیدار حرف زده‌ایم. نمی‌دانم اینکه ساعت بدنی آدم‌ها با هم متفاوت است و برخی در اول صبح، برخی در نیمه‌روز و برخی دیگر در تاریکی شب بازدهی‌شان بیشتر می‌شود و همین ساعت‌ها هم کار می‌کنند، چگونه تعیین می‌شود.

اما به نظر می‌رسد این خاصیتی است که احتمالا نمی‌توان تغییرش داد. البته می‌دانم که در طول عمر ساعت زیستی آدم‌ها عوض می‌شود اما کمابیش هم می‌دانیم که در هر دوره‌ای، هرکسی یک ساعت بدنی متفاوت دارد.

شاید بین ۳۰ تا ۴۰ درصد افراد جغد‌های شب‌بیدار باشند. این مسئله بدین معنی است که ساعت کاری صبح تا بعدازظهر عملا باعث می‌شود نیمی از باهوش‌ترین‌های کارکنان نتوانند با بیشترین بازدهی و خلاقیت خود کار کنند؛ زیرا به دلیل همین ساعت زیستی خود دچار خواب‌آلودگی می‌شوند. اتفاقی که برای بقیه نمی‌افتد.

جغدهای شب بااینکه روزها چندان نمی‌توانند کار کنند اما با گذشت ساعات روز بازدهی‌شان افزایش می‌یابد و روزانه می‌توانند تا ۱۰ ساعت هم تمرکز داشته باشند.

ارتباطات غیرهمزمان این امکان را به جغدهای شب می‌دهد که بهتر و دقیق‌تر کار کنند و بازدهی‌شان بیشتر شود. تنها چیزی که در این میان اهمیت دارد این است که ساعات کاری این افراد با بقیه همکارانشان حدی از همپوشانی را داشته باشد.

سطح ۵: سازگاری کامل

سطح ۵ حالتی است که تیم‌های دورکاری شرکت بتوانند بالاترین بازدهی را در بین تمامی شرکت‌ها و گروه‌های مشابه داشته باشند. برای اینکه شرکتی در زمینه دورکاری به این سطح برسد باید علاوه بر فرهنگ‌سازمانی و محیط کاری افراد، سیستم مناسبی هم داشته باشد.