میلاد قزللو 
سه روایت از تصوری که کارمندان در مورد کارشان دارند
بازخورد دادن بخش اصلی کار من به عنوان یک مدیر اجرایی است. معمولا به مدیرانی که با آنها کار می‌کنم بازخورد مستقیم می‌دهم، بازخورد مدیران را با همکارانم به اشتراک می‌گذارم و به آنها برای درک بازخوردهایی که می‌گیرند و واکنش به آن بازخوردها، کمک می‌کنم. یک بخش از بازخوردهایی که مدیران اجرایی تحت نظارتم
بازخورد دادن بخش اصلی کار من به عنوان یک مدیر اجرایی است. معمولا به مدیرانی که با آنها کار می‌کنم بازخورد مستقیم می‌دهم، بازخورد مدیران را با همکارانم به اشتراک می‌گذارم و به آنها برای درک بازخوردهایی که می‌گیرند و واکنش به آن بازخوردها، کمک می‌کنم.
یک بخش از بازخوردهایی که مدیران اجرایی تحت نظارتم بارها و بارها از کارمندانشان دریافت می‌کنند، این است: «او بازخورد مفیدی ارائه نمی‌دهد.»
وقتی که از کارمندان درباره تاثیری که این بازخورد روی آنها دارد، سوال کردم، فهمیدم بدون درک اینکه چرا بازخورد کمی می‌گیرند، اغلب توضیحاتی برای خودشان سر هم می‌کردند.
در این مقاله سه روایت از رایج‌ترین روایت‌هایی را می‌بینید درباره اینکه کارمندان وقتی بازخورد کافی از مدیرانشان دریافت نمی‌کنند، چه فکری می‌کنند و چرا این روایت‌ها مشکل آنهاست (و همین طور شما) و به عنوان مدیر برای بازنویسی روایت‌های آنها چه کاری می‌توانید انجام دهید:
روایت ۱: تا وقتی که مشکلی برای مدیرم ایجاد نکنم، کارم خوب است
چرا این یک مشکل است:
در حالی که بیشتر افراد ترجیح می‌دهند که از مشکلات دور باشند، افراد خبره و کاردان ترجیح می‌دهند که نسبت به تاثیراتشان -چه مثبت و چه منفی- آگاه باشند. اگر نمودار عملکرد رضایت‌بخش شما «کارمند بی‌دردسر» را نشان بدهد، نمودار شما در نقطه بسیار پایینی قرار دارد. در نتیجه، بیشتر از چیزی که روی آن تمرکز کرده‌اید، خواهید فهمید، که به معنای این است که کل گروه «بی‌دردسرها»، در مقابل کارمندان حرفه‌ای با عملکرد عالی، متعهد و کاربلد قرار می‌گیرد.
علاوه بر این، ارتباط یک کارمند با این افکار (آشکارا یا مخفیانه) احتمالا او را از رساندن مسائل مهم به سمع و نظر شما به دلیل ترس از آنهایی که ممکن باعث دردسر شوند، بازمی‌دارد و سپس تنها ورودی که از شما به دست می‌آورند را از دست می‌دهند.
در حالی که بیشتر افراد ترجیح می‌دهند که از مشکلات دور باشند، افراد خبره و کاردان ترجیح می‌دهند که نسبت به تاثیراتشان -چه مثبت و چه منفی- آگاه باشند.
چه کاری انجام دهید:
«ایجاد نکردن مشکل» باید حداقل خواسته شما باشد، نه مهم‌ترین هدفی که برای افراد تعیین می‌کنید. بعد از اینکه خواسته‌تان را تغییر دادید، اندیشه و زبانتان را نیز دگرگون کنید. به کارمندانتان نشان دهید که چه چیزی باعث رضایت شما می‌شود و وقتی که انتظارات شما را برآورده می‌کنند، برای آنها ارزش قائل شوید و همچنین دیدگاهتان را با آنها درباره اینکه وقتی در انجام کاری کم می‌آورند، چگونه می‌توانند آن کار را به گونه‌ای متفاوت انجام دهند، در میان بگذارید. همچنین به آنها نشان دهید که چه مشکلاتی غیرقابل‌قبول (مانند اظهارنظر نامناسب، تاخیر مکرر، پیگیری ضعیف وظایف) و چه مشکلاتی قابل‌قبول (به دست آوردن منابع به‌سختی، آگاهی نداشتن درباره چگونگی انجام کار، یا نیاز به کمک شخصی) است.
روایت ۲: مدیر من فکر نمی‌کند که بتوانم بازخورد خوبی بگیرم
چرا این یک مشکل است:
ارائه بازخوردی که بتواند به افراد برای دستیابی به نتایج بهتر در کسب‌وکار کمک کند، یکی از وظایف مدیران است. همچنین ایجاد امنیت روانی هم بخشی از وظیفه یک مدیر برای کارمندش در جهت دریافت بازخورد است و به این معنی که اگر اشتباهی مرتکب شدید، تنبیه نخواهید شد.
اگر به خاطر اینکه فکر می‌کنید بازخوردتان به‌طور مناسب دریافت نمی‌شود، از ارائه بازخورد سر باز می‌زنید، پس در سه مورد ضعف نشان داده‌اید: اول به کارمندتان کمکی نمی‌کنید تا تاثیر بیشتری داشته باشد (که به این معنی است که شما از کارمندتان حمایت نمی‌کنید تا به گروه، مشتریان و سازمان بهتر کمک کند). دوم اگر بازخوردها را ندید می‌گیرید، مانند یک فرد مسئول و پاسخگو رفتار نمی‌کنید، چون نسبت به چگونگی دریافت بازخوردها شک دارید و سوم، شاید شما با ایجاد نکردن فرصت برای کارمندتان در جهت کسب حمایت و نه مجازات، باعث عدم امنیت روانی شوید.
چه کاری انجام دهید:
روایت را از واقعیت چگونگی دریافت بازخورد توسط کارمندتان تفکیک کنید. اگر بازخورد مشخصی ارائه نمی‌دهید، به دلیل اینکه فرض می‌کنید یا اینکه می‌ترسید که همکارانتان بازخوردهای شما را درست دریافت نکنند، از خودتان بپرسید «بر اساس چه مدرک روشن و قابل قبولی این فرضیه را استنتاج می‌کنم؟»، اگر فهرست جواب‌ها شامل رفتاری مانند این بود که «وقتی در حال شنیدن نظری است که با آن مخالف است، به‌طور ناگهانی جلسه را ترک می‌کند» یا «وقتی که نگرانی‌های مشتری را برای او شرح می‌دهم، معمولا سوال می‌کند که آیا به خاطر این کار اخراج خواهم شد؟» پس از آن شاید نگرانی‌هایتان قابل توجیه باشد.
در مقاله‌ام با عنوان «وقتی کارمندتان بازخوردی دریافت نمی‌کند» پیشنهاد دادم که مدیران ارائه بازخورد را با چگونگی دریافت بازخورد توسط کارمندان شروع کنند (یا در این مورد، چگونه فکر می‌کنید که او مناسب دریافت بازخوردها بر اساس موقعیت‌های مشابه است.) و اگر معلوم شود که شواهد قانع‌کننده‌ای برای اثبات عقیده‌تان ندارید که بازخوردتان را درست دریافت نمی‌کند، پس همان گونه که نایکی پیشنهاد می‌دهد به «فقط انجامش بده» نیاز دارید. به کارمندتان آن بازخوردی را که می‌خواهد، ارائه دهید.
روایت ۳: مدیر من فکر نمی‌کند که بتوانم تغییر کنم
چرا این یک مشکل است:
اگر واقعا عقیده دارید که کارمندتان نمی‌تواند تغییر کند، منابع یا فرصت‌هایی در اختیارش قرار نخواهید داد که بتواند این کار را انجام دهد. در این صورت حق با شماست، اما با هزینه موفقیت کنونی و مسیر شغلی آینده کارمندتان.
همان طور که کریس میلر، مدیر برنامه در بخش توسعه اجرایی UNC، در مقاله «انتظارات نتایج را خلق می‌کنند: رشد اندیشه‌ها در سازمان‌ها» نوشته است: «مدیرانی با افکار محدود، معمولا نمی‌توانند تغییرات مثبت عملکرد کارمندان را شناسایی کنند. همچنین آنها کمتر تمایل دارند تا کارمندان را در زمینه چگونگی بهبود عملکرد راهنمایی کنند یا کمتر میل دارند تا بازخوردهای سازنده‌ای را پیشنهاد دهند… این رویه باعث وارد آمدن ضرر و زیان به استعدادهای سازمان می‌شود.»
کارمندان با افکار متعالی از چالش‌ها استقبال می‌کنند، سخت‌تر و تاثیرگذارتر کار می‌کنند و با مشکلات رودررو می‌شوند، که برای سازمانشان از آنها یادگیرنده‌هایی موفق‌تر و همکارانی بهتر از کارمندانی که افکار محدود دارند، می‌سازد.
چه کاری انجام دهید:
برای کارمندان و برای خودتان، اندیشه‌ای مترقی را در نظر بگیرید. همان طور که میلر نوشته است «کارمندان با افکار متعالی از چالش‌ها استقبال می‌کنند، سخت‌تر و تاثیرگذارتر کار می‌کنند و با مشکلات رودررو می‌شوند، که برای سازمانشان از آنها یادگیرنده‌هایی موفق‌تر و همکارانی بهتر از کارمندانی که افکار محدود دارند، می‌سازد.»
اگر برای کارمندتان افکار پیشرو در سر داشته باشید، بازخوردهای بیشتری ارائه خواهید داد، زیرا باور دارید که از چالش‌ها استقبال می‌کند و در برابر آنها قد علم خواهد کرد. و اگر برای خودتان افکار متعالی داشته باشید، راحت‌تر بازخورد خواهید داد، زیرا اطمینان دارید که به استقبال چالش‌ها خواهید رفت.
همان طور که دکتر برنی براون در مقاله «خیزش قدرت: چگونه توانایی انجام دوباره تغییر روش زندگی، روش دوست داشتن، روش سرپرستی و روش رهبری را داشته باشیم»، نوشته است «وقتی اطلاعات وجود ندارد، همیشه روایت‌هایی سر هم می‌کنیم.» به کارمندان بازخوردهای سازنده بیشتر ارائه دهید، بیشتر درباره کارهایی که باید انجام دهند، کمتر درباره اینکه چه چیزی درست نیست و همین طور فرصت‌های کمتری برای سر هم کردن داستان‌هایشان.
نویسنده: دبورا گریسون ریگل (Deborah Grayson Riegel)
مترجم: میلاد قزللو
عنوان اصلی مقاله: The Assumptions Employees Make When They Don't Get Feedback
نشریه: Harvard Business Review
نظرات