گاهی سر کار ممکن است به کسی بربخورید که «کار خودش را انجام نمی‌دهد». این کار ممکن است نوشتن یک گزارش توسط همکارتان یا حتی مدیر شما باشد که به نظر بیکار می‌چرخد. اگر نوشتن یک گزارش باشد شاید آن را «مشکل عملکرد» بنامید. اگر مدیر باشید ممکن است چنین چیزی را در بین همکاران یا حتی مدیران رده‌پایین‌تر از خود ببینید.
این مهم است که شما پیش از تلاش برای حل مسئله، مشکل را بیابید. گوگل برنامه آموزش مدیریت رایگانی دارد که چارچوب بسیار خوبی برای یافتن چنین مشکلاتی ارائه می‌دهد. البته متاسفانه مثل بسیاری از چیزهای دیگر، این برنامه آموزشی هم برای ایران تحریم است. با استفاده از چنین برنامه‌هایی و کمی دقت در پیشینه کارمندهایمان می‌توانیم دلایل چنین اتفاقی را دریابیم و رفع کنیم؛ اما ممکن است اشتباه کنیم.
چه دلایلی برای کار نکردن وجود دارند
در این چارچوب مشکلات عملکردی ممکن است دلایل متعددی داشته باشند. دلایلی از قبیل:
انتظارات ناواضح
ممکن است همکاران شما دقیقا ندانند که شما به‌عنوان مدیر چه توقعی از آنها دارید. ممکن است مدیر آنها (که شاید شما باشید) انتظارات خود را برای آنها به‌وضوح بیان نکرده باشد یا اینکه برای هم‌تیمی‌های شما کاملا روشن نشده باشند که کار آنها بسیار حیاتی است.
نبود مهارت
همکاران شما ممکن است برای انجام کارها مهارت یا انگیزه کافی نداشته باشند؛ یعنی ممکن است کار را بلد نباشند و یا اینکه ندانند چرا باید آن کار را انجام دهند. وقتی کسی کارش را انجام نمی‌دهد، می‌تواند دو دلیل وجود داشته باشد. اینکه آن فرد نمی‌تواند یا نمی‌خواهد آن کار را انجام دهد. به زبان دیگر او یا بلد نیست یا انگیزه‌ای برای آن ندارد.
چه‌کار می‌کنید؟
ممکن است مدیران در این شرایط کارهایی برای حل مشکل انجام دهند اما عملا شرایط را بدتر کنند. آنها ممکن است راه‌حلی را که فکر می‌کنند درست است اجرا کنند، اما شاید ندانند که راه‌حل آنها، برای مسئله‌ای دیگری و آنها مسئله را اشتباه فهمیده‌اند.
برای مثال شاید آنها تلاش کنند به کسی، برای انجام کار انگیزه بدهند. ولی مشکل آن شخص این باشد که ندانند چگونه کار را باید انجام دهند. این تفاوت می‌تواند وی را بیشتر خسته کند.
از آن‌سو ممکن است مدیران تلاش کنند چیزی را به کسی آموزش دهند که خود بلد است اما علاقه‌ای به انجام آن ندارد. چنین کاری وی را تحقیر می‌کند و انگیزه او را هر چه بیشتر از بین می‌برد.
[imp content=”مغز ما در چنین شرایطی علیه ما عمل می‌کند.”]
برای مثال فرض کنید یکی از کارمندان شما کارهایش را در زمانی که از او انتظار دارید انجام نمی‌دهد. شاید بتوانید با استفاده از ابزار گوگل این مشکل را شناسایی و برای حل آن اقدام کنید. این قضیه ممکن است در وهله اول ساده به نظر بیاید؛ اما راستش اصلا این‌گونه نیست. ابزار گوگل می‌تواند به شما چنین جدولی برای بررسی و حل مشکل ارائه دهد.
اما متأسفانه قضیه این‌قدر سرراست نیست. این یک مدل ساده‌شده است. راستش مغز ما در چنین شرایطی علیه ما عمل می‌کند. این عملکرد مغز ناشی از یک جانب‌داری شناختی (Cognitive bias) است. در نتیجه این جانب‌داری شناختی مغز ما دوست دارد وضعیت‌های گوناگون و رفتارهای نامناسب را ساده‌سازی کند.
جانب‌داری شناختی؛ چرا مغز ما دوست دارد همه‌چیز را به‌اشتباه ساده کند؟
مغز ما به‌گونه‌ای تکامل (البته تکامل اصلا ترجمه درستی برای عبارت evolution یا evolve نیست) یافته است که ادراک ساده‌ای از جهان اطراف به ما بدهد. در موقعیت‌های اجتماعی مغز ما به‌گونه‌ای است که دوست دارد سریعا به هر چیزی برچسب خوب یا بد بزند. در موقعیت مدیریتی که در سطور بالا گفتیم، چنین برچسب‌هایی در مورد توانایی و انگیزه هستند.
مغز ما سعی می‌کند یک جهان ساده دوبعدی بسازد. در این جهان دوبعدی، افراد یا می‌توانند یا نمی‌توانند. آنها یا دوست هستند یا دشمن. همچنین می‌توانند ترکیبی از این‌ها هم باشد. مثلا برخی دوستان توانا (کسانی که می‌توانند کمکی بکنند) و و برخی دیگر دشمنان توانا (رقبا، دشمنان) هستند.
تمایل و جانب‌داری مغز ما برای ساده‌سازی یک ابزار برای بقا و زنده ماندن در محیطی پیچیده و پر از خطر است.
در بسیاری از موارد ما خودمان را در بخش مثبت این دنیای دوبعدی می‌پنداریم. این پدیده Beneffectance نام دارد. پدیده‌ای باعث می‌شود ما همواره جایگاه خود را در سمت مفید و مؤثر طیف بدانیم.
تحلیل‌هایی که در محیط کار افراد را به توانا یا ناتوان و یا با انگیزه و بی‌انگیزه تقسیم می‌کند در واقع همین تلاش مغز ما برای ساده‌سازی است.
از بین دوگانه‌های ساده‌سازی شده گوناگونی که مغز ما استفاده می‌کند، معمولا دوگانه دوست و دشمن خیلی زودتر از بقیه خود را بروز می‌دهد. از نگاه تکاملی چنین چیزی کاملا منطقی است.
تکامل مغز ما
هنگامی‌که اجداد ما با یکدیگر برخورد می‌کردند، آنها باید سریع تصمیم می‌گرفتند که بجنگند یا فرار کنند. درنتیجه، این ساده‌سازی به آنها کمک می‌کرد که هر چه سریع‌تر در این مورد تصمیم بگیرند و نجات یابند.
مغز ما همواره در تلاش است همه‌چیز را ساده کند؛ اما ما باید مانع از این شویم که ذهن ما به‌سرعت و با همین رهیافت نتیجه‌گیری کند؛ زیرا چنین نتیجه‌گیری‌هایی معمولا اشتباه هستند.
[imp content=”ما تمایل داریم رفتارهای دیگران را به شخصیت درونی آنها مربوط کنیم و نه شرایط آنها.”]
چند پدیده روان‌شناختی وجود دارند که می‌توان با شناخت آنها با این جانب‌داری‌های شناختی مقابله کرد. یکی از آنها خطای بنیادی برچسب زدن است. اگر بخواهیم به صورتی ساده این را توضیح دهیم، این خطا چنین است. ما تمایل داریم رفتارهای دیگران را به شخصیت درونی آنها مربوط کنیم و نه شرایط آنها.
مثلا اگر نیما کارمند شما باشد و کار نکند ما می‌گوییم نیما تنبل است و نمی‌گوییم نیما نمی‌تواند این کار را انجام دهد زیرا درگیر چیزهای دیگری است و سرش شلوغ است.
وقتی خطاها و چند جانب‌داری شناختی ترکیب شوند
حال بیایید خطای بنیادی برچسب زدن را با جانب‌داری‌های شناختی مثل تمایل به ساده‌سازی ترکیب کنید. وقتی‌که ما به علت این دو خطا و جانب‌داری به یک نتیجه اشتباه رسیدیم، مغز ما به دلیل جانب‌داری تاییدی تلاش خواهد کرد شواهدی مبنی بر درستی این فرض بیابد.
معمولا اگر خطای بنیادی برچسب زدن را با جانب‌داری تاییدی ترکیب کنید، شما به خطاهای بزرگی همچون اثر هورن (Horn Effect) و خطای هاله‌ای دچار خواهید شد. به دنبال این خطاها ازآنجایی‌که نتیجه گرفتیم نیما تنبل است، ما به دنبال هر شاهدی در تایید آن خواهیم گشت و هم‌زمان تمام شواهدی را که در رد آن است، نادیده خواهیم گرفت.
خطای خودخواهی باعث می‌شود در شرایط سخت همواره تقصیر را بر گردن دیگران بیندازیم.
حال بگذارید یک خطای شناختی دیگر را هم به مسئله وارد کنیم. خطای خودخواهی (Self_serving Bias). خطای خودخواهی باعث می‌شود ما همواره تلاش کنیم تقصیر را بر گردن دیگران بیندازیم.
خطای خودخواهی در مورد مدیران چنین خواهد بود که آنها تلاش می‌کنند در شرایط سخت و مبهم با ساده‌سازی و برچسب‌زنی اشتباه به مشکلات، کاری کنند که تقصیرها را از خود دور و بر گردن دیگران بیندازند. کاری که مدیران سطح پنج هیچ‌وقت انجام نمی‌دهند.
با این کار و ترکیب دیگر خطاها، ما مشکل را به ویژگی‌های شخصیت دیگران نسبت می‌دهیم (ویژگی‌هایی مثل تنبلی، ناتوانی و عدم مسئولیت‌پذیری)؛ زیرا مقصر دانستن دیگران معمولا راحت‌تر از این است که مثلا به‌عنوان مدیر بپذیریم مشکل از ماست که نتوانسته‌ایم در کارمندانمان انگیزه کافی ایجاد کنیم.
واقعیت بسیار پیچیده‌تر است
مغز ما همواره علیه ما کار می‌کند. با ساده‌سازی، برچسب‌زنی اشتباه و نتایج من‌درآوردی ما را گمراه می‌کند. در این شورش مغز علیه خودش، هنوز یک چیز سر جای خودش باقی مانده است. اینکه در واقعیت انسان‌ها بسیار بسیار پیچیده‌تر از آنی هستند که ما می‌پنداریم.
در اصل همان سه دلیلی که از ابتدای مقاله گفتیم یعنی نخواستن، نبود مهارت و توقعات ناواضح معمولا با یکدیگر ترکیب می‌شوند و حاصلی در هم و پیچیده ایجاد می‌کنند. حاصلی که نمی‌توان اجزا را از هم تمیز داد و جدا کرد.
[imp content=”تعلل در کار به‌احتمال‌زیاد زمانی رخ می‌دهد که کار، خود مهم و معنادار است.”]
برای مثال بگذارید تنبلی را بررسی کنیم. یکی از اعضای تیم شما، کاری را که بلد است و بر عهده او محول شده، انجام نمی‌دهد. گاهی اوقات اینکه «نمی‌خواهد» آن را انجام دهد به دلیل نبود انگیزه نیست و ممکن است مربوط به دیگر فاکتورهای روانشناسی باشد.
اگر به کنش‌های آن فرد توجه کنید و فقط تنبلی را ببینید، شما جزئیات کلیدی را از دست خواهید داد. همواره چیزهای بیشتری وجود دارد. موانع دیگری هم احتمالا در بطن مشکل حاضر باشند.
وقتی کسی نمی‌تواند پروژه‌ای را که برایش مهم است، آغاز کند، ممکن است به دلیل اضطراب وی در مورد «به‌اندازه کافی خوب نبودن» یا سردرگمی در مورد گام‌های آغازین کار باشد و نه تنبلی. در واقع تعلل در کار به‌احتمال‌زیاد زمانی رخ می‌دهد که کار، خود مهم و معنادار است و شخص به انجام درست آن اهمیت می‌دهد.
چه مشکلاتی می‌توانند وجود داشته باشند؟
مشکل اول
مشکل اول در اصل، نبود «خواست» یا انگیزه نیست. بلکه درک افراد از میزان مهارت خودشان است. باید توجه کرد که مهم نیست شما در مورد میزان مهارت کارمندان خود چه فکر می‌کنید، آنچه مهم است تصویری است که خود آنها از مهارت یا توانایی‌شان دارند.
ممکن است هیچ ایده‌ای نداشته باشید که در ذهن آنها چه می‌گذرد. حس عدم امنیت، سندروم ایمپاستر (Impostor syndrome)، افسردگی و شکست‌های گذشته، همه می‌توانند در عملکرد فرد تاثیر بگذارند. به بیان دیگری، ادراک فرد از خود در مورد نداشتن مهارت کافی می‌تواند به نداشتن انگیزه ختم شود.
ادراک فرد از خود در مورد نداشتن مهارت کافی می‌تواند به نداشتن انگیزه ختم شود.
از آن‌سو تلاش برای انگیزه دادن به کسی که به دلیل اضطراب در انجام کارهای تعلل می‌کند می‌تواند تاثیر برعکس داشته باشد. چنین تلاشی کار را مهم‌تر و پرمعناتر جلوه می‌دهد و اضطراب وی را افزایش می‌دهد.
مشکل دوم
دلیل دوم می‌تواند سردرگمی در مورد گام‌های ابتدایی پروژه باشد که به همان اندازه تاریک و اثرگذار است. در این حالت سردرگمی در مورد این نکته است که چگونه کار را آغاز کنند. توانایی آغاز یک کار، مهارت کاملا متفاوتی از انجام آن است.
این کار معمولا شامل تکه‌تکه کردن یک کار بزرگ‌تر به کارهای کوچک است. ممکن است یک نفر دقیقا بداند هر بخش از کار را چگونه انجام دهد؛ اما نداند چگونه کار را تکه‌تکه کند.
[imp content=”توانایی آغاز یک کار، مهارت کاملا متفاوتی از انجام آن است.”]
این قضیه خصوصا در مورد برنامه‌نویسی و اجرای یک پروژه بزرگ صدق می‌کند. در این حوزه وقتی شما از برنامه‌نویستان کاری را می‌خواهید، ممکن او علی‌رغم اینکه مهارت زیادی در برنامه‌نویسی دارد، نداند که چگونه یک پروژه بزرگ را تکه‌تکه کند.
چنین کاری همان معماری است. بسیاری از شرکت‌ها شغل‌های سطح بالایی برای کسانی که می‌توانند سیستم را معماری کنند و بخش‌هایش به برنامه‌نویسان دیگر بدهند، دارند.
به همین دلیل ممکن است وقتی از برنامه‌نویستان توقع انجام یک کار بزرگ را دارید، او تعلل کند یا اینکه زمانی برای ایجاد یک معماری برای سیستم لازم داشته باشد.
چه باید بکنیم؟
بگذارید دوباره تنبلی را مثال بزنیم. نیما کارش را به‌موقع شروع نمی‌کند و یا کارهای محوله را به‌موقع تحویل نمی‌دهد. به نظر می‌آید حواس نیما با چیزهای دیگری پرت می‌شود. چیزهایی که شاید اصلا ربطی به کار ندارند. در‌واقع اصلا به نظر نمی‌آید که او می‌خواهد کار کند.
برای یافتن مشکل نیما پیش از هر چیز باید به گذشته نگاه کنید اما نگذارید جانب‌داری‌های شناختی شما را در دام بیندازند.
آیا نیما همواره این‌طور بوده است یا چیزی تغییر کرده؟ مطمئنا دلیل اینکه وی در این تیم است یا استخدام‌شده، این است که ما از او توقع داشتیم بتواند از عهده چنین کارهایی برآید.
آیا قبلا هم چنین رفتاری از نیما دیده بودیم؟ اگر جواب مثبت است باید ببینم کی؟
آیا رفتار آن زمان او، مربوط به خود کارها یا سختی آنها بوده است؟
شاید آن کارها خسته‌کننده هستند و او را به چالش نمی‌کشند. یا شاید بسیار چالش‌برانگیز هستند و باعث تعلل وی می‌شوند. شاید چیزی در زندگی شخصی نیما در حال رخ دادن است. شاید هم او از کسی یا کسانی در تیم خوشش نمی‌آید. شاید هم از شما خوشش نمی‌آید!
بنابراین شما باید به گذشته و الگوها برای تشخیص مشکل نگاه کنید. بااین‌حال اگر شما همین‌الان هم نیما را فردی تنبل و بی‌انگیزه می‌دانید ممکن است هنگامی‌که می‌خواهید در گذشته و الگوهای پیشین وی کاوش کنید، از همین دیدگاه به مسائل بنگرید؛ بنابراین باید نسبت به این جانب‌داری‌های شناختی هوشیار باشید و به دنبال شواهدی در رد آنها بگردید.
اعتماد و ارتباط
اعتماد و ارتباطات باز و راحت هم می‌توانند مفید باشند. اگر شما روی رابطه خود با همکاران خود وقت گذاشته باشید، می‌توانید مکالمه باز و راحتی در این مورد با آنها برقرار کنید.
می‌توانید از حس آنها در مورد کار سوال بپرسید و این مسئله را روشن کنید که می‌خواهید به آنها کمک کنید. البته نمی‌توانید تقلب کنید و باید واقعا قصد کمک داشته باشید. سؤالات خود را با ذهنی باز بپرسید. می‌توانید سؤالاتی ازاین‌دست از همکاران یا کارمندان خود بپرسید:
آیا از آنچه در جریان است راضی هستند؟ آیا فکر می‌کنند بقیه هم راضی هستند؟ به نظر آنها چرا چنین چیزی رخ می‌دهد؟ چه حسی دارند؟ آیا در گذشته همچنین احساسی داشته‌اند؟
شاید این سوال‌ها سخت و ناراحت‌کننده باشند ولی اگر رابطه‌ای خوب و نیات خوبی داشته باشید شما می‌توانید ریشه‌های اصلی مشکلات را دریابید و رفع کنید.
همواره به یاد داشته باشید، شاید رعایت و توجه به همین نکات باشد که برخی را مدیر یا رهبری سطح پنجم و دیگری را یک رئیس غرغرو می‌سازد. دانستن این جانب‌داری‌ها و خطاهای شناختی باعث می‌شود شما از رئیس به یک رهبر سطح پنجم تبدیل شوید.
