موضوعات داغ:

عصر جدید تولید؛ بررسی اثرات کروناویروس بر زنجیره تولیدات جهانی

عصر جدید تولید؛ بررسی اثرات کروناویروس بر زنجیره تولیدات جهانی

در طی چند ماه گذشته، ویروس کرونا اثرات بسیار سنگینی بر تولیدکنندگان چینی اعمال کرده است، و به دلیل نقش مرکزی کمپانی‌های چینی در زنجیره تولیدات جهانی، این تاثیرات قطعا به دیگر نقاط جهان نیز منتقل خواهند شد. این اختلالات قطعا با شدت بیشتری در صنایع الکترونیک و خودروسازی رخ خواهد داد، اما دیگر صنایعی مانند داروسازی، آهن‌سازی و حجم گسترده‌ای از دیگر موارد مصرفی عموم مانند تولید ماسک و تجهیزات پزشکی نیز با مشکل روبه‌رو خواهند شد.

اما چگونه به این پیچیدگی در زمینه زنجیره تامین مواد تولید رسیدیم؟ و اینکه مدیران و رهبران پس از گذر این شرایط باید به چه مواردی توجه کنند؟

تجارت جهانی و جهانی‌سازی

در طول سه دهه گذشته، زنجیره‌های تولیدی بیش از هر زمان دیگر جهانی شده‌اند. عامل شکل‌گیری چنین تغییری، رشد بسیار زیاد تعداد کالا‌ها و خدماتی بوده که قابل‌مبادله محسوب می‌شوند. قابل‌مبادله بودن یک کالا یا خدمت را می‌توان با اندازه‌گیری فاصله محل تولید کالا تا محل مصرف در نظر گرفته‌شده برای آن محاسبه کرد. مهم‌ترین عوامل قابل‌مبادله بودن یک کالا هزینه جابه‌جایی‌ و میزان آسیب‌پذیری آن هستند. به همین دلیل، برای کالاهایی که ارزششان نسبت به هزینه ارسال از حدی بالاتر است، تولید آن‌ها در یک محل با هزینه کم و ارسال آن به دیگر نقاط از لحاظ اقتصادی منطقی به حساب می‌آید.

کاهش ثابت این نوع هزینه‌ها در کنار افزایش بهره‌وری در ارسال کالاها، مشوق بسیاری از کمپانی‌ها شده تا مدل تولید خود را به برون‌سپاری جهانی تغییر دهند؛ این روش باعث شده تا هزینه تولید برای زمین، نیروی کار و بسیاری از عوامل دیگر، پایین بیاید.

یکی دیگر از عواملی که باعث رشد زنجیره تولید جهانی شده، افزایش استفاده از قرارداد‌های زیرمجموعه‌ای یا فرعی (Subcontracting) است. قرارداد‌های فرعی به قرارداد‌هایی گفته می‌شود که در آن بخشی از یک پروژه به یک کمپانی یا شخص دیگر محول خواهد شد.

دلایل مختلفی برای رشد استفاده از این نوع قراردادها وجود دارد؛ رشد پیچیدگی‌های مربوط به قطعات، نیاز بیشتر خطوط تولید به متخصصان، و شکل‌گیری نیاز به انعطاف‌پذیری در ظرفیت تولید، به‌طوری که تولیدکنندگان بتوانند خط تولید را در مواقع دلخواه متوقف یا شروع کنند.

نتیجه تمامی این نکات باعث شده است تا در هر مرحله از تولید، تولیدکنندگان مجبور به هماهنگی با مجموعه‌ای از دیگر تولیدکنندگان باشند؛ در بحث تولید، به چنین چیزی «رده‌بندی» گفته می‌شود. در حال حاضر، به‌طور معمول چهار رده تولیدی یا بیشتر برای تولیدکنندگان وجود دارد؛ یعنی یک شرکت برای تولید محصول خود با گروهی دیگر از تولیدکنندگان در ارتباط بوده که خود آن‌ها نیز با گروه‌های دیگری از تولیدکنندگان در ارتباط‌اند.

این اتفاق سبب می‌شود تا بسیاری از شرکت‌ها نتوانند دید و کنترل خوبی بر روی تامین‌کنندگان قطعات خود در اختیار داشته باشند. یکی از دلایلی که هنوز هم در هنگام رخ دادن یک حادثه در سطح بین‌المللی با اتفاقات غیرمنتظره روبه‌رو می‌شویم، همین بحث پیچیدگی در زنجیره تولید است.

این تحولات زنجیره تولید زمانی رخ داد که تولیدات کارخانه‌ها در یک محیط بی‌خطر تجاری انجام می‌شد؛ موانع تجارت میان کشورها به کمک تکنولوژی و سیاست‌های مدرن در حال کم شدن بود و به‌طور کلی، پذیرش ریسک میان شرکای تجاری افزایش پیدا می‌کرد.

اما در طول دهه گذشته، رویدادهایی رخ داده است که می‌توان آن‌ها را رویدادهای قوی سیاه نامید؛ منظور از این اتفاقات، رویدادهایی است که در دید همگان بسیار نادر بوده و در مواقع بسیار کمی رخ می‌دهند، اما اثرات بالقوه آن‌ها به‌شدت تخریبگر و سنگین خواهد بود.

همان طور که در تعریف این مفهوم گفته می‌شود، اتفاقات قوی سیاه بسیار نادرند، اما در طول دهه گذشته تعداد قابل‌توجهی از آن‌ها رخ داده است: معرفی محدودیت بر صادرات مواد معدنی نادر توسط چین در سال ۲۰۱۰، سونامی و زلزله ژاپن شرقی در سال ۲۰۱۱، سیل در تایلند در همان سال، جنگ تجاری میان آمریکا و چین، و در حال حاضر شیوع کروناویروس.

پس از وقوع اتفاقات سال ۲۰۱۱، برخی کمپانی‌ها تغییراتی در خود صورت داده و منابع ثانویه‌ای ایجاد کردند؛ خصوصا برای مواد نیمه‌رسانایی که از منطقه ناکا در ژاپن تامین می‌شد. اما تعداد زیاد دیگری از تولیدکنندگان به وضعیت سابق خود ادامه دادند. حتی در میان شکل‌گیری جنگ تجاری میان ایالات متحده و چین، بسیاری از کمپانی‌ها به روند اولیه خود ادامه دادند؛ چرا که همه آن‌ها باور داشتند جایگزینی تامین‌کنندگان خود در چین، کاری تقریبا غیرممکن خواهد بود.

اختلال جدیدی که توسط ویروس کرونا در حال حاضر شکل گرفته است، بی‌سابقه محسوب می‌شود؛ از آنجایی که ریسک‌های کشور چین تا حدی آشکار شده که در گذشته رخ نداده بود، هیچ‌کسی نمی‌توانست پیش‌بینی کند که در زمان تعطیلی تمامی ارتباطات و فعالیت‌های دومین اقتصاد بزرگ جهان، چه اتفاقی خواهد افتاد.

در حال حاضر، به دلیل رده‌بندی شدن زنجیره‌های تولید و تاخیر در ارسال کالا توسط کشتی‌، بسیاری از شرکت‌ها در حال کنار آمدن با عمق وابستگی‌های خود به اقتصاد شرق هستند.

ارزیابی مجدد ریسک در زنجیره تولید

اصلی‌ترین نکته‌ای که توسط شرایط فعلی آشکار می‌شود، نادیده گرفته شدن و عدم‌اندازه‌گیری ریسک‌های ناشی از بخش‌بندی زنجیره‌ تولید و جهانی‌شدن تجارت است. برای بسیاری از شرکت‌ها، ترکیب تولید سریع و زنجیره‌های تامین بین‌المللی در حال به وجود آوردن یک بحران هستند.

این اتفاقات باید زنگ خطری برای مدیران شرکت‌ها به‌حساب بیاید، تا از این طریق ضعف‌های زنجیره‌های تولید و تامین موردبررسی قرار بگیرد. در ادامه، تعدادی از عملیات‌های مقابله با این بحران‌ها را بررسی می‌کنیم.

منطقه‌ای کردن را در نظر بگیرید

به علت وقوع جنگ تجاری میان چین و آمریکا، منطقه‌ای کردن تولید قبل از شرایط فعلی نیز موردتوجه قرار گرفته بود. در حالی که در بسیاری از موارد جابه‌جایی خط تولید شروع شده است، محلی‌سازی تامین‌کنندگان نیز حرکتی قابل‌تامل محسوب می‌شود.

وقتی تویوتا در ژاپن و سال ۱۹۷۰، تولید سریع (Lean Production) را برای اولین بار شروع کرد، تامین‌کنندگان تویوتا نیز با جابه‌جایی خط تولید خود به نزدیکی آن‌ها، به آسان‌سازی این فرایند کمک کردند. همچنین تولیدکنندگان چینی نیز در دهه‌های ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰، تولیدات خود را به همین روش متحول کردند.

با تمامی این شرایط، بسیاری از دیگر شرکت‌ها سعی کردند تا برای هزینه‌های پایین لجستیکی و جابه‌جایی، تولیدات خود را در سطح جهان پخش کرده و نیاز‌های مواد خود را با فاصله‌های زمانی کوتاه از زنجیره‌های بین‌المللی تامین کنند. بحران کروناویروس فعلی، بسیاری از ضعف‌های این روش را آشکار خواهد کرد.

در این حین، تویوتا همچنان با قدرت بیشتر به سیاست‌های محلی‌سازی خود ادامه می‌دهد. برای مثال، در خط تولید جورج‌تاون-کنتاکی این شرکت، بیش از ۳۵۰ تامین‌کننده آن‌ها در خود ایالات‌متحده قرار گرفته‌اند؛ و بیش از ۱۰۰ مورد از این تامین‌کنندگان در خود ایالت کنتاکی مستقر هستند.

ذخیره مواد اولیه اضافی یا ثانویه ایجاد کنید

با وجود اینکه اضافه کردن منابع ذخیره و افزایش انبار برای مواقع اضطراری کاری هزینه‌بر است، اما در بلندمدت، این کار به انعطاف‌پذیری بالا در زنجیره تامین مواد اولیه منجر خواهد شد.

البته دشواری این مسئله، از مواردی مانند مقیاس تولید، توانایی‌های یک تامین‌کننده خاص، یا محل تامین مورد خاصی از مواد اولیه ناشی می‌شود. با توجه به شرایط، باید میزان دقیق نیاز به ذخیره مواد اولیه را ارزیابی کرد.

اگر توسعه یک منبع جایگزین برای مواد موردنیاز به مدت‌زمان زیادی احتیاج ندارد (البته با هزینه بالاتر)، شما می‌توانید با ذخیره‌های کمتری نیز به فعالیت خود ادامه دهید. اما اگر شما با یک فرایند تولید بسیار پیچیده سروکار دارید که نیازمند تایید‌های بسیار دشوار و پیشرفته است، افزایش ذخیره مسیر مناسب‌تری خواهد بود.

برای مثال، شرکت Novo Nordisk که نیمی از عرضه انسولین شهر کالوندبورگ در دانمارک را تامین می‌کند، یک نمونه موفق این استراتژی به‌حساب می‌آید: با توجه به نقش بسیار مهم انسولین در مدیریت دیابت، این شرکت میزان موردنیاز پنج سال آینده خود را ذخیره می‌کند.

تکیه کردن بر تامین‌کنندگانی که دارای ویژگی‌های خاصی هستند، باعث شکل‌گیری چالش‌های جدی در تولید می‌شوند. صنعت نیمه‌رسانا‌ها را در نظر بگیرید. تایوان چیزی حدود ۲۲ درصد از ظرفیت تولید مدارهای ویفر یکپارچه نیمه‌رسانا و بیش از ۵۰ درصد ظرفیت ریخته‌گری آن‌ها را بر عهده دارد.

تنها یک شرکت، کمپانی تولیدکننده نیمه‌رسانای تایوان (TSMC)، به‌تنهایی مسئول ۶۷ درصد از ظرفیت تولید تایوان بوده و با اختلاف زیاد، بیشترین سهم از بازار جهانی تولید پردازنده‌های پیشرفته را در اختیار دارد.

شرکت‌هایی مانند اپل و کوالکام، برای تولید پردازنده‌های خود کاملا به خروجی‌های این شرکت وابسته‌اند. البته لازم به ذکر است که TSMC توانسته است ظرفیت خود را در نقاط جغرافیایی مختلفی در سطح جهان قرار دهد، اما به‌طور کلی، این شرکت همچنان برای تامین سیستم‌های حکاکی خود به یک شرکت هلندی وابسته است.

آن تامین‌کننده هلندی، شرکت ASML، خود به یک شرکت در آلمان برای تامین موتور اپتیکال خود وابسته بوده و توسعه دادن یک منبع ثانویه برای این کالا، از دورنمای این شرکت‌ها کاملا خارج است. حل این مشکلات مربوط به وابستگی تامین، یکی از موارد اصلی هدف‌گذاری دولت چین برای سال ۲۰۲۵ خواهد بود.

در برخی موارد، تمرکز شدید شرکت‌ها بر روی قیمت به‌جای تنوع تامین‌کنندگان، به متمرکز شدن تامین مواد اولیه به یک شرکت منجر شده است. این اتفاق را می‌توان در بسیاری از موارد از جمله تامین منگننز برای تولید آهن‌آلات، مواد نادر به‌کاررفته در ساخت باتری یا مواد موردنیاز داروسازی نیز مشاهده کرد.

عدم تمایل تولیدکنندگان برای خرید از منابع گران‌تر، باعث شکل‌گیری یک تمرکز بی‌سابقه برای تامین مواد از چین شده است. این یک مشکل پیچیده است که حل آن، نیازمند زمان زیادی خواهد بود. ارزیابی مقدار ذخیره موردنیاز و ایجاد ذخیره‌های استراتژیک، تنها سیاست‌های مربوط به دوره کوتاه‌مدت هستند.

در آخر، تنها راه ایجاد تنوع در تامین منابع، از طریق خرید تعهدات و الزامات خواهد بود: برای مثال، درخواست ارائه قیمت یک بازیگر بزرگ در بازار از یک بازیگر جدید، حرکتی غیرمنطقی است. اما تعهدات بلندمدت خرید که نماینده حمایت از پیشرفت تولید باشد، می‌تواند انگیزه کافی را برای تامین‌کنندگان جدید فراهم کرده تا انگیزه برای ورود به بازار و مشخص کردن قیمت‌های رقابتی شکل بگیرد.

مقیاس و ترکیب محصولات خود را بازنگری کنید

تعدادی از خطوط تولید، مانند خطوط مونتاژ خودرو، از داشتن حداقل مقیاس کارآمد بهره می‌برند؛ مقیاس تنها تا حدی که به‌طور ایده‌آل، حدود ۲۵۰ هزار از یک مدل پایه خودرو در طول یک سال تولید شود.

به همین دلیل است که بسیاری از تولیدکنندگان خودرو، سیستم‌های خود را به‌گونه‌ای طراحی کرده‌اند که انواع مدل‌های مختلف بر اساس یک مدل پایه بوده و پس از تغییرات لازم به کشورهای مختلف صادر می‌شود.

برای مثال، کمپانی BMW تعدادی از خودروهای مدل X خود را در اسپارتان‌بورگ ایالت کارولینای جنوبی می‌سازد تا به سرتاسر جهان صادر کند. حدود ۷۰ درصد از این خودروها به کشورهای اروپایی، چین و دیگر مقاصد صادر می‌شوند.

این نوع از ایجاد کارخانه‌های متمرکز برای مدت زیادی است که در بسیاری از صنایع مختلف به کار گرفته می‌شود؛ صنایعی مانند کالا‌های مصرفی پراستفاده یا ابزار‌های الکترونیکی خانگی مانند ماشین‌های لباسشویی، برای حداکثرسازی بازدهی خود از این روش‌ها بهره می‌برند.

فهمیدن اینکه چگونه می‌توانیم ترکیب‌های وسیع‌تری از کالاها را در کارخانه‌های خود کنترل کنیم، باعث خواهد شد تا تولیدات منطقه‌ای ممکن شده و امکانات تولیدی بیشتری در هنگام وقوع اختلالات وجود داشته باشد.

محتمل است که این اختلال شکل‌گرفته در زنجیره تامین تا ماه‌های آینده ادامه پیدا کند؛ و به‌طور قطعی توسط مواردی مانند ترس، سوءاستفاده از کمبودها و مشکلات تامین مواد، تشدید خواهد شد. در این زمان، مدیران باید هزینه‌های شدید پیش رو را شناسایی کرده و انعطاف‌پذیری خود را نسبت به آن‌ها افزایش دهند.

نویسنده: ویلی شیح (Willy Shih)
مترجم: علی کرمی
عنوان اصلی مقاله: Is It Time to Rethink Globalized Supply Chains
نشریه: MIT Sloan Management Review

این مطلب را به اشتراک بگذارید
نظرات