بهرام دولتی 
وقتی آدیداس بجای کفش، ماراتن می‌فروشد!
دنیای تجارت از زمان تولد آن تا به امروز، بسیار تغییر کرده است. در ابتدای کار، تبادل کالاها بود که تجارت را خلق کرد. کالاهایی که جهت رفع نیازهای دوسویه مبادله می‌شدند. اما این رویه امروز عوض‌شده است. شرکت‌ها نه فقط کالا، بلکه خدمات، تجارب و راه‌حل می‌فروشند. فروش خدمات، تجارب و راه‌حل‌ها منافع دیگری
دنیای تجارت از زمان تولد آن تا به امروز، بسیار تغییر کرده است. در ابتدای کار، تبادل کالاها بود که تجارت را خلق کرد. کالاهایی که جهت رفع نیازهای دوسویه مبادله می‌شدند. اما این رویه امروز عوض‌شده است. شرکت‌ها نه فقط کالا، بلکه خدمات، تجارب و راه‌حل می‌فروشند. فروش خدمات، تجارب و راه‌حل‌ها منافع دیگری ایجاد می‌کنند. منافعی در مقایسه با منافع فروش کالا، پایدارتر هستند. اما امروزه متاعی جدید به بازار عرضه شده است. امروزه شرکت‌ها در جهان، آرام‌آرام به تولید پروژه‌های فروشی مشغول شده‌اند. آن‌ها کالاهای خود را نیز در بسته‌بندی پروژهها می‌فروشند. فروش کالاها خوب است. اما برخی معتقدند فروش پروژهها از آن نیز بهتر است. در این مقاله می‌خواهیم ببینم چرا بهتر است به‌جای فروش کالا، پروژه بفروشیم.
راه‌حل خریداریم!
نظام تجاری از دیرباز بر تولید کالا تمرکز داشته است. شرکت‌ها و کارخانه‌ها همواره محصولاتی را برای رفع نیازهای مشتریان تولید می‌کردند و با حاشیه سود مشخصی می‌فروختند. فروش کالا تنها درآمد کارخانه یا شرکت بود. افزایش سود هم با کاهش هزینه‌ها، افزایش قیمت و یا افزایش تولید ممکن می‌شد.
بعدها شرکت‌هایی ظاهر شدند که کارشان ارائه خدمات بود. این شرکت‌ها، کالا تولید نمی‌کردند. بلکه خدمات می‌فروختند. خدماتی همچون تعمیر و نگهداری وسایل مصرفی و صنعتی تا کارهایی مثل ارائه خدمات تاکسی‌رانی، پرستاری و حتی نظافت منزل.
پس‌ازاین دوره، مشتریان بیشتر به دنبال یافتن راه‌حل و کسب تجارب دیگران بودند. اما هنوز شبکه‌های اطلاعاتی و اینترنت آن‌قدر توسعه‌نیافته بود که این اطلاعات به‌راحتی در دسترس همگان باشد. در بستر این نیاز بود که شرکت‌ها شروع به فروش «راه‌حل و تجارب» کردند.
چند مثال
برای اینکه تفاوت بین فروش کالا ، خدمات و تجارب و راه‌حل‌ها را درک کنید، شرکت‌های تولید وسایل ورزشی مثل نایکی (Nike) و آدیداس (Addidas) را در نظر بگیرید. برای این شرکت‌ها، فروش محصول می‌تواند مثلا فروش کفش‌های دوندگی باشد. به‌عنوان مثالی از فروش تجارب شاید بتوانیم، فروختن حق عضویت یک باشگاه دوندگی محلی را بیان کرد. فروش راه‌حل‌ها نیز می‌تواند به این معنی باشد که مثلا شرکت‌ها به مشتریان کمک می‌کنند که چگونه به وزن ایده‌آل خود برسند. بدیهی است که این کارها ارزش بیشتری نسبت به صرف فروش کفش دوندگی تولید می‌کنند. اما با این همه، باز هم محدودیت‌هایی وجود دارد.
آمازون در آینده بیشتر از آن که از راه خرده‌فروشی پول در بیاورد، به اجرای پروژه‌های فروش مشغول می‌شود.
فروش یک کالا، درآمد شما از مشتریان را بسیار محدود می‌کند. مگر اینکه شما دائما در حال ارائه ایده، ابتکار و تولید محصولات جدید باشید. اما این کار می‌تواند باعث از دست رفتن مشتریان نیز بشود. زیرا تشویق آن‌ها برای خرید دوباره، هرروز سخت‌تر خواهد شد. اگر محصول با کیفیتی تولید کنید که به این راحتی خراب نشود، چگونه باید مشتریان را به خرید محصول جدید قانع کنید؟ اگر هم کیفیت محصول پایین باشد یا نقص عمدی در آن ایجاد کنید، ممکن است مشتری ناراضی شود و دیگر سراغ محصولات شما نیاید.
فروش تجارب باعث ایجاد منافعی ملموس می‌شود. این منافع را به‌سختی می‌توان محاسبه و با عدد بیان کرد. برای فروش تجارب، لازم است تمرکز شرکت روی تامین نیازهای یک مشتری باشد و نه تولید انبوه برای همه مشتریان.
فروش راه‌حل‌ها از اوایل دهه ۲۰۰۰ رواج یافت. این همان با دوره‌ای بود که مشتریان نمی‌دانستند چگونه مشکلات خود را حل کنند و هنوز اینترنت به‌اندازه کافی همه‌گیر نشده بود.
فروش پروژه، متاعی نو
تمرکز روی فروش پروژهها به معنی این است که به شخص یا اشخاصی، جهت انجام یک کار خاص کمک کنیم. برای شرکت‌های تولید وسایل ورزشی چنین مثالی می‌تواند کمک به افراد برای شرکت در یک مسابقه ماراتن عمومی باشد. برای این کار، نایکی وسایل موردنیاز این ورزش را ارائه می‌دهد. در کنار آن یک برنامه تمرینی، رژیم غذایی، مربی و یک سیستم کنترلی برای کمک به شما جهت دست‌یابی به هدفتان عرضه می‌کند. هر پروژه‌ای یک هدف، تاریخ شروع و تاریخ پایان مشخص دارد.
و تازه این فقط یک نوع پروژه است. هر چه تنوع محصولات بیشتر باشد، امکان انجام پروژه‌های گوناگون بیشتر می‌شود.
از محصول تا پروژه در فیلیپس
شرکت فیلیپس و مسیری تکاملی آن را در نظر بگیرید. این شرکت در شهر آیندهون (Eindhoven) در جنوب هلند و در سال ۱۸۹۱ توسط جرارد فیلیپس (Gerard Philips) و پدرش فردریک بنیان گذارده شد. فیلیپس در آغاز کار، لامپ‌های رشته‌ای کربنی تولید می‌کرد. موفقیت فیلیپس در فرهنگی خلاقانه و با عرضه هرروزه محصولات جدید رقم می‌خورد. در مدت بیش از یک قرن که فیلیپس همواره سود می‌کرد، تعداد محصولات این شرکت به‌صورت قارچی رشد کردند. امروزه فیلیپس محصولات متعددی از ضربان‌ساز قلب گرفته تا لامپ‌های کم‌مصرف شهری تولید می‌کند. این شرکت حتی فناوری حسگرهای هوشمند را در مسواک‌های برقی خود پیاده کرده است.
داشتن این تعداد محصولات، بدین معنی است که فیلیپس پول زیادی دارد. اما در طول دهه گذشته فروش این شرکت افزایش نیافته است. تاثیرات این رکود را نیز می‌توان در قیمت سهام آن دید.
علت چنین رکودی در یک نکته پنهان بود. فیلیپس متوجه نبود که تمرکز روی محصولات کمتر و اجرای استراتژی‌ها، اجزای ضروری تجارت در دنیای امروز هستند. وقتی فیلیپس متوجه این اجزای ضروری شد، اقدام‌های مهمی انجام داد. در این روند، فیلیپس پنج سال پیش، خود را به سه شرکت مجزا تقسیم کرد. شرکت‌هایی که یکی در حوزه سلامت مشتریان، دیگری در تجهیزات نوری و روشنایی و سومین شرکت نیز در حوزه ابزارهای پزشکی و سلامت فعال شدند.
شتاب بر محور پروژه
فیلیپس برنامه‌ای با نام «شتاب» را آغاز کرد. هدف این برنامه شتابدهی رشد شرکت بود. این شتابدهی با ایجاد و تبدیل هر یک از این سه شرکت به سازمان‌های مستقل و متمرکز حاصل می‌شد. اما نکته مهم این است که در قلب این تغییرات، پروژهها قرار داشتند.
در طول سالیان، فیلیپس مجموعه‌ای پیچیده و درهم‌تنیده شده بود. توان پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری شرکت بین محصولات، بخش‌ها، کشورها، مناطق، عملکردها و بخش‌های مدیریتی توزیع می‌شد. دراین‌بین هدف از اجرای برنامه «شتاب»، ساده‌سازی و به‌روزرسانی این ساختار سازمانی پیچیده و قدیمی بود.
فیلیپس با انجام این تغییرات، پروژهها را به‌جای کالاها، در مرکز فعالیت‌هایش قرار داد. پروژهها به‌عنوان بهترین ساختار مدیریتی برای شکستن این پیچیدگی و تشویق تیم‌ها برای عملکرد همسو و متقاطع شناخته می‌شدند. در ادامه روند ساده‌سازی، بخش فناوری سلامت، خود به سه بخش کوچک‌تر تقسیم شد.
کار کردن روی پروژهها به‌جای تولید محصولات، نیازمند کار بیشتری بود. درنتیجه اجرای و پیاده‌سازی پروژهها به افزایش حجم کاری منجر می‌شد. دلیل اینکه پروژه کار بیشتری نسبت به تولید محصولات لازم داشتند، این بود که برای اجرا و پیاده‌سازی پروژهها لازم است شرکت و کارکنان، ارتباط دائمی و برهمکنشی با مشتریان خلق کنند. درصورتی‌که پیش از این، کافی بود شرکت محصولی را به مشتریان بفروشد.
کاهش طول عمر محصولات
یکی از بزرگ‌تری چالش‌های بخش سلامت فیلیپس این بود که طول‌عمر محصولات همواره کمتر و کمتر می‌شد. منظور از طول‌عمر ، مدت‌زمانی است که محصول فقط توسط شرکت تولید می‌شود. مدتی کوتاهی پس از تولید، محصولات توسط شرکت‌های رقیب کپی می‌شدند و نمونه مشابه آن‌ها ساخته می‌شد. این کپی بدین معنی است که محصول آن‌ها ارزان‌تر از فیلیپس می‌تواند ارائه شود.
درنتیجه محصولی که فیلیپس مدت‌ها روی توسعه آن‌وقت صرف کرده بود، به‌سرعت از کالایی بی‌همتا، به کالای معمولی تبدیل می‌شد. این مسئله هر فرصتی برای داشتن سود حاشیه‌ای یکنواخت و زیاد را در بلندمدت از بین می‌برد. فیلیپس حتی در مورد محصولات بسیار پیشرفته سلامت نیز با همین مشکل رو‌به‌رو بود. درنتیجه حرکت به سمت فروش پروژهها به‌جای فروش محصولات، یک پاسخ استراتژیک به این مشکل بود.
چند مثال از فروش پروژه در فیلیپس
فیلیپس وسایل پزشکی می‌فروشد. این شرکت هلندی، در گذشته این کالاها را صرفا به‌عنوان محصول نهایی می‌فروخت (البته هنوز هم می‌فروشد). اما فیلیپس پروژه‌هایی تعریف کرد که این محصولات می‌توانستند در آن‌ها استفاده شوند. یا در پروژه‌های شرکت‌ها و مجموعه‌های دیگر شریک شد. مثلا اگر قرار بود یک مرکز درمانی جدید تاسیس شود، فیلیپس از همان ابتدا تلاش می‌کرد در آن پروژه شریک شود. شراکتی شامل اجرا، نصب و نگهداری از تجهیزات پزشکی این مرکز جدید.
یکی از نتایج اجرا و تمرکز روی پروژه‌های سلامت، همکاری فیلیپس با شبکه سلامت مرکز پزشکی وستچستر (Westchester Medical Center) است. هدف این مرکز بهبود وضعیت سلامتی میلیون‌ها بیمار در محدوده شهر نیویورک است. به واسطه این همکاری بلندمدت، تهیه، تامین و اجرای پروژهها، فعالیت‌های پزشکی و تجهیزات پیشرفته درمانی مثل سیستم‌های تصویربرداری، تجهیزات کنترل بیماران، دوردرمانی و راه‌حل‌هایی برای مدیریت و جمع‌آوری داده‌های سلامت به فیلیپس واگذار شد.
به واسطه همکاری‌های مشابهی که فیلیپس با دیگر مراکز درمانی داشته است، بیمارستان‌ها این شهر توانستند تعداد رادیولوژی‌های انجام گرفته را افزایش دهند و صف انتظار تصویربرداری MRI را نصف کنند. این مجموعه‌ها به واسطه استفاده از فناوری، شاهد کاهش ۳۵ درصدی هزینه‌ها و درعین‌حال افزایش کیفیت خدمات درمانی بودند.
پروژهها در آمازون
احتمالا نام شرکت آمازون را شنیده‌اید. این شرکت یکی از بزرگ‌ترین خرده‌فروشی‌های آنلاین در جهان است و در بیشتر کشورهای دنیا خدمات ارائه می‌دهد. آمازون کار خود را با فروش آنلاین کتاب آغاز کرد و بعدها به خرده‌فروشی پرداخت. اما خرده‌فروشی صرفا بخش کوچکی از درآمد آمازون است. بیشترین درآمد شرکت از خدمات وبی آمازون (Amzaon Web Services or AWS) حاصل می‌شود.
خدمات وبی آمازون شامل پروژه‌های فراوانی برای اجرا، پیاده‌سازی و تامین زیرساخت برای پشتیبانی و ایجاد فضای آنلاین برای اپلیکیشن‌های موبایل، پایگاه‌های داده، پردازش‌های ابری و اینترنت اشیاء هستند. ابزارهای یادگیری ماشینی نیز در کنار این خدمات ارائه می‌شوند. در این سیستم بیش از ۹۰ بستر گوناگون برای عملکردهای گوناگون ارائه شده است.
انقلاب پروژهها
فقط فیلیپس و آمازون نیستند که از رویکرد فروش پروژه به عنوان ابزاری برای تغییر خود استفاده کرده‌اند. مایکروسافت، روی ارائه خدمات ابری تمرکز کرده است. بیشترین این خدمات در قالب پروژه ارائه می‌شوند. در حال حاضر حدود ۱۰ هزار پروژه در مایکروسافت تعریف شده‌اند.
ارزش ایربی‌ان‌بی (Airbnb) در سال 2017 به۳۰ میلیارد دلار رسید. این شرکت اخیرا اعلام کرده است که قصد دارد «تجربه» بفروشد. این کار روش جدیدی برای کسب درآمد است و می‌تواند برخی از مشکلات ناشی تغییر قوانین در کشورهای دنیا را پوشش دهد. صنایع زیست-دارویی نیز به دنبال راهی برای کار با دولت‌ها و دیگر خریداران هستند تا بتوانند به‌جای دارو، برنامه‌های درمانی بفروشند.
شرکت‌های ایرانی چه می‌توانند یاد بگیرند؟
احتمالا شرکت دیجیکالا را می‌شناسید. این شرکت در سال ۱۳۸۵ به عنوان یک خرده‌فروشی آنلاین با محوریت فروش دوربین‌های عکاسی تاسیس شد. پس از مدتی که به واسطه عملکرد دیجیکالا، میزان اعتماد نسبت به خرده‌فروشی آنلاین افزایش یافت، سایت‌های خرده‌فروشی دیگری به‌صورت قارچی ایجاد شدند. هرچند هیچ‌کدام از این خرده‌فروشی‌ها، به دلیل دسترسی و میزان سرمایه‌ای که دیجیکالا داشت، نتوانستند رقیبی جدی برای آن شوند، اما باز هم مسئله کاهش طول‌عمر محصول را یادآور شدند. محصول دیجیکالا «خرده‌فروشی آنلاین» بود. خرده‌فروشی آنلاین با فعالیت دیجیکالا در ایران رونق گرفت. اما شرکت‌های دیگر به‌سرعت این محصول را کپی کردند. درنتیجه دیجیکالا از «تنها» خرده‌فروشی آنلاین کشور، به بزرگ‌ترین خرده‌فروشی آنلاین بدل شد.
امروزه به نظر می‌رسد شرکت‌های ایرانی دیگری که روزی ایده‌های یکتایی را اجرا کرده‌اند، باید کمی تغییر استراتژی دهند و پروژه بفروشند.
اعتماد به بیمارستانی که توسط شرکت فیلیپس تجهیز شده باشد، ساده‌تر است.
شاید به‌عنوان یک مثال از کارهایی که شرکت‌های بزرگی همچون دیجیکالا می‌توانند روی آن متمرکز شوند، اجرای پروژه‌هایی مشابه خدمات وبی آمازون باشد. جای خالی چنین خدمات قدرتمندی به‌وضوح در کشور احساس می‌شود. اجرای آن‌ها نیز سرمایه فراوانی لازم دارد که از عهده استارپ‌آپ‌ها برنمی‌آید. اجرای چنین پروژه‌هایی در داخل ایران، می‌تواند مزایای فراوانی هم برای شرکت اجرا کننده، هم برای برنامه‌نویسان و هم برای کاربران داشته باشد.
در این مسیر چه چالش‌هایی وجود دارند؟
مشخصا تغییر به سمت سازمانی پروژه‌محور به‌جای محصول-محور و فروش پروژهها به‌جای کالاها، چالش‌های عمده‌ای برای شرکت‌ها و مدل‌های تجاری به همراه دارد. برای کار کردن روی پروژه‌های فروشی، باید نکات خاصی را در نظر داشت. این نکات بخش‌های متعددی از مدل تجاری و ساختار سازمانی را شامل می‌شوند و می‌توان آن‌ها را بدین‌گونه خلاصه کرد:
جریان‌های درآمدی
در فروش پروژه درآمد‌ها می‌توانند به‌صورت پیش‌رونده (progressive) و در بازه‌های زمانی بلند به دست آیند. اما در فروش محصولات، درآمد‌ها بلافاصله، با فروش محصول کسب می‌شوند. این مسئله، نحوه دریافت ما از درآمد، سیاست‌های حسابرسی و ارزش کلی شرکت را تغییر می‌دهد.
مدل‌های قیمت‌گذاری
برای فروش پروژهها لازم است مدل‌های جدید قیمت‌گذاری توسعه یابند. قیمت‌گذاری یک محصول خاص آسان است. زیرا در موارد بسیاری، متغیرهای ثابت و موثر روی قیمت، مشخص هستند. اما قیمت‌گذاری پروژه سخت است زیرا فاکتورهای خارجی فراوانی روی آن تاثیر می‌گذارند.
کنترل کیفیت
برای فروش پروژه صرفا عرضه محصولات باکیفیت برای جلب رضایت مشتریان کفایت نمی‌کند. بلکه اجرا، اقدام‌ها و خدمات پس از اجرا نیز باید در بهترین کیفیت باشند تا مطمئن شویم مشتریان همچنان پروژه‌های ما را می‌خرند.
برندسازی و بازاریابی
بازاریابی سنتی روی سود کوتاه‌مدت و سریع متمرکز است. برای حرکت به سمت فروش پروژه لازم است تیم‌های بازاریابی روی منافع بلندمدت پروژهها تاکید کنند.
نیروی واحد فروش
خریدار پروژه، دیگر بخش تدارکات از یک سازمان بزرگ نیست. بلکه، این مدیران و رهبران سازمان‌ها هستند که پروژهها را می‌خرند. از این روی باید نیروی واحد فروش و استراتژی فروش به‌منظور جلب نظر این افراد تغییر کند.
ما کجاییم در این بحر تفکر؟
برای لحظه‌ای درنگ کنید و به این فکر کنید که سازمان شما چه می‌فروشد؟ آیا پروژه است؟ جواب این سوال در بسیاری از کشورهای جهان مثبت است. اما احتمالا نه در ایران. اگر جوابتان منفی است، آگاه باشید که احتمالا روزی، محصول شما بخشی از پروژه یک شرکت دیگر باشد که برای فروش آماده شده است.
نظرات