اشتراک دانش یا احتکار دانش: چرا کارمندان چیزی به هم یاد نمی‌دهند؟

اشتراک دانش یا احتکار دانش: چرا کارمندان چیزی به هم یاد نمی‌دهند؟

شرکت‌ها از کارمندانشان می‌خواهند چیزهایی را که می‌دانند با یکدیگر به اشتراک بگذارند. بر اساس نتایج یک تحقیق، اشتراک دانش منجر به خلاقیت بالاتر، نوآوری بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها می‌شود. با این حال، به‌رغم تلاش شرکت‌ها برای تشویق کارمندان برای به‌اشتراک‌گذاری دانش (ایده فضاهای باز اداری) خیلی از کارمندان از انجام این کار طفره می‌روند، پدیده‌ای که به نام احتکار دانش یا پنهان‌سازی دانش شناخته می‌شود. کارمندان ممکن است مثل احمق‌ها رفتار کنند، وانمود کنند که چیزی بلد نیستند، قول می‌دهند تا دانششان را به اشتراک بگذارند اما هرگز این کار نکنند، یا به دیگران بگویند که نمی‌توانند چیزی به آنها یاد بدهند، در صورتی که می‌توانند.

چه چیزی باعث این خساست و ناخن‌خشکی می‌شود؟ تحقیقات منتشرشده ما در مجله رفتار سازمانی نشان می‌دهد که روشی که شغل بر اساس آن طراحی شده می‌تواند بر اشتراک‌گذاری یا پنهان‌سازی دانش کارمندان از همکارانشان تاثیر بگذارد. به‌خصوص، به این نتیجه رسیده‌ایم که بیشتر مشاغل چالشی شناختی -که افراد باید حجم عظیمی از اطلاعات را پردازش و مسائل پیچیده‌ای را حل کنند- تمایل به اشتراک‌گذاری بیشتر دانش را دارند، همان طور که این مشاغل استقلال بیشتری در اختیار افراد قرار می‌دهند. با تمرکز روی جنبه‌های شغل، مدیران می‌توانند کارمندان را به اشتراک‌گذاری یا پنهان‌سازی بیشتر دانش تشویق کنند.

اشتراک دانش منجر به خلاقیت بالاتر، نوآوری بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها می‌شود.

این نتایج را از دو تحقیق که شامل جمع‌آوری داده‌ها از ۳۹۴ کارمند سازمان‌های مختلف در استرالیا و ۱۹۵ کارمند یک انتشارات در چین است، به دست آورده‌ایم. از شرکت‌کنندگان سوالاتی پرسیدیم درباره اینکه کارشان چقدر چالش‌برانگیز بود، چقدر استقلال داشتند و همکارانشان چقدر برای انجام کارهایشان به آنها وابسته بودند. همچنین از آنها در مورد انگیزه‌شان برای به‌اشتراک‌گذاری دانسته‌هایشان با دیگران سوالاتی پرسیدیم. چند ماه بعد، از آنها خواستیم در مورد اینکه معمولا چقدر دانششان را با همکارانشان به اشتراک گذاشته‌اند و فکر می‌کنند این کار چقدر مفید بوده است، گزارشی بدهند. همچنین از آنها خواستیم بگویند که معمولا چقدر از انتقال دانششان به همکارانشان مضایقه کرده‌اند.

با تجزیه و تحلیل اطلاعات سه موضوع کلیدی را دریافتیم: اول، کارمندان به دلایل مختلف دانششان را به اشتراک می‌گذارند و یا پنهان می‌کنند. دوم، همان طور که در سطرهای بالایی گفته‌ایم، کارمندان در شغل‌های چالشی‌تر و دارای استقلال بیشتر، انگیزه بیشتری برای انتقال دانششان دارند. سوم، اگر کارمندان فکر کنند که همکارانشان بیش‌ازحد به آنها وابسته هستند، از اشتراک دانش سر باز می‌زنند.

حال بیایید هر کدام از این موارد را بررسی کنیم.

اشتراک دانش

انگیزه کارمندان برای به‌اشتراک‌گذاری یا پنهان‌سازی دانششان چیست؟

وقتی که داده‌های شرکت‌کنندگان درباره انگیزه‌های اشتراک‌گذاری یا پنهان‌سازی دانسته‌هایشان را تجزیه و تحلیل کردیم، پاسخ‌ها را به دو گروه تقسیم کردیم، «انگیزه‌های استقلال» (که به این معنی است که کارها به دلیل معنادار بودن یا لذت‌بخش بودن انجام می‌شوند) و «انگیزه‌های کنترل‌شده» (که به این معنی است که کارها به دلیل دریافت پاداش و یا اجتناب از مجازات انجام می‌شوند.). نتایج ما نشان داد که اشتراک دانش بیشتر زمانی اتفاق می‌افتد که به‌طور مستقل برانگیخته می‌شوند (برای مثال، کارمندان با این نظریه موافقند که «اشتراک‌گذاری دانسته‌هایمان با همکاران مهم است» یا «صحبت درباره چیزهایی که بلد هستیم می‌تواند جالب باشد»). در مقابل، وقتی انگیزه افراد تحت فشارهای بیرونی قرار می‌گیرد، بیشتر تمایل دارند که دانششان را پنهان کنند («نمی‌خواهم مورد انتقاد قرار بگیرم» یا «باعث می‌شود کارم را از دست بدهم.»)

این امر بدین معنی است که تحت فشار قرار دادن افراد برای به‌اشتراک‌گذاری دانسته‌ها کمتر از تشویق آنها برای یافتن ارزش اشتراک‌گذاری، جواب می‌دهد. اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش برای دستیابی به اهداف واحد یا سازمان را درک نکنند، بیشتر به پنهان‌سازی دانسته‌هایشان تمایل پیدا خواهند کرد و اگر کارکنان برای اشتراک دانششان تحت فشار قرار بگیرند، می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد. اگر آنها دچار ترس از دست دادن مزیت رقابتی شوند، حتی ممکن است با اشتراک دانششان بیشتر مخالفت کنند. جالب است بدانید که در تحقیقات بخش چین، انگیزه کنترل‌شده با افزایش میزان اشتراک دانش همراه شد اما نه به اندازه فایده چیزی که به اشتراک گذاشته شد.

چه نوع شغلی منجر به اشتراک‌گذاری یا پنهان‌سازی دانش می‌شود؟

به دلیل اینکه شغل چالش‌برانگیز شناختی می‌تواند جذاب‌تر و مهیج‌تر و همچنین سخت‌تر و چالش‌برانگیزتر باشد، انتظار داشتیم که افراد بیشتر از اشتراک‌گذاری داده‌ها استقبال کنند و نیاز بیشتر به اشتراک‌گذاری حس کنند. به همین ترتیب، به دلیل اینکه این نوع شغل دارای استقلال بیشتری است و بیشتر به سمت معنادار بودن میل پیدا می‌کند، انتظار داشتیم همان تمایل به اشتراک‌گذاری را مشاهده کنیم. نتایجمان این فرضیات را تایید کرد. هنگامی که شغل افراد مستلزم چالش و استقلال باشد، آنها معمولا دانسته‌های بیشتری را به اشتراک می‌گذارند. این مورد در هر دوی کارکنان استرالیایی و چینی مشترک است.

اشتراک دانش

چه اتفاقی می‌افتد وقتی که افراد به شما وابسته باشند؟

شغل دانش‌محور به‌شدت به دانش ملموس و غیرملموس وابسته است (برای مثال، داده‌ها و دانش تجربی) که در اختیار افراد گوناگون سازمان است و می‌تواند وابستگی‌هایی را بین کارمندان ایجاد کند. ازاین‌رو یک شخص ممکن است به اطلاعاتی از بخش‌های گوناگون نیاز داشته باشد تا بتواند کار آنها را به‌درستی انجام دهد. اگر شما برای انجام کارهایتان به دانش همکارانتان متکی هستید، ممکن است باعث شود تا شما هم در عوض دانشتان را با آنها به اشتراک بگذارید.

علاوه بر سوال از پاسخ‌دهندگان درباره چگونگی اشتراک‌گذاری و پنهان‌سازی دانش از همکاران، از آنها پرسیدیم که آیا همکارانشان برای انجام کارها به آنها وابسته هستند. انتظار داشتیم که اگر پاسخ‌دهندگان فهمیدند که همکارانشان به آنها وابسته هستند، تمایل بیشتری به اشتراک‌گذاری دانسته‌ها و میل کمتری به پنهان‌سازی دانششان داشتند.

موضوعی که بیشتر باعث تعجبمان شد این بود که عکس این موضوع اتفاق افتاد. وقتی افراد فهمیدند که دیگران به آنها وابسته هستند، برای اشتراک دانش تحت فشار قرار گرفتند (نوع کنترل‌شده انگیزه) و تمایل به پنهان‌سازی افزایش پیدا کرد. این امر ممکن است به این دلیل باشد که انجام درخواست‌های مکرر همکاران وقت بیشتری را طلب می‌کند، که این روزهای کالای کمیابی است. افراد بیشتر وظایف خودشان را در اولویت قرار می‌دهند تا اینکه بخواهند دانششان را به اشتراک بگذارند و حتی وانمود می‌کنند که چیزی درباره اطلاعات خواسته‌شده نمی‌دانند.

اگر مدیران می‌خواهند مشوق اشتراک دانش باشند، باید شغل را طوری طراحی کنند که افراد خودشان بخواهند که دانسته‌هایشان را انتقال دهند.

با وجود این پژوهش‌ها، دانش ما همچنان محدود است. اولا، ذات دانش اشتراکی توسط شرکت‌کنندگان در تحقیق را در نظر نگرفته بودیم. بحثی که مطرح می‌شود این است که اگر کارمندان از اشتراک‌گذاری دانش لذت می‌برند (انگیزه استقلال)، ممکن است به دلیل اشتراک‌گذاری دانش تجربی باشد (تجربیات درونی که ضبط و انتقال آن سخت‌تر است) تا دانش آموزشی (بیشتر اطلاعات کتاب‌ها و جزوه‌ها). دوما، اطلاعات ما نسبت به گزارش‌های شخصی کارمندان محدود است. اگر تحقیقات آتی بتواند داده‌های اضافه‌ای را به دست بدهد، می‌تواند کاربردی باشد، مانند گزارش‌هایی از همکاران درباره موضوعاتی که با آنها به اشتراک گذاشته شده، میزان مفید بودن آن دانش‌ها، چه زمانی از به‌اشتراک‌گذاری دانش‌ها پرهیز می‌شود و چرایی آنها.

اشتراک دانش موثر برای همه سازمان‌ها لازم و ضروری است، هر چند هنوز موانعی سر راه شرکت کارمندان در این زمینه وجود دارد. نتایج ما نشان می‌دهد که اگر مدیران می‌خواهند مشوق اشتراک دانش باشند، باید شغل را طوری طراحی کنند که افراد خودشان بخواهند که دانسته‌هایشان را انتقال دهند.

نویسنده: مرلین گاگنه (Marylène Gagné)
مترجم: میلاد قزللو
عنوان اصلی مقاله: Why Employees Don’t Share Knowledge with Each Other
نشریه: Harvard Business Review

این مطلب را به اشتراک بگذارید