میلاد قزللو 
چگونه سوگیری شخصی را در استخدام کاهش دهیم
وقتی که زمان استخدام متقاضیان مختلف فرا می‌رسد، نیت‌های خوب لزوما به نتایج خوب نمی‌انجامد. زمانی با مدیر استعدادیابی یک شرکت بزرگ فناوری دیدار کردم. او فرآیند استخدام سازمان را به روش‌های مختلفی برای ایجاد تنوع بیشتر متقاضیان، تغییر داده بود اما به دلیل عدم پیشرفت در این زمینه سرخورده شده بود. تحلیل‌های داخلی سازمان
وقتی که زمان استخدام متقاضیان مختلف فرا می‌رسد، نیت‌های خوب لزوما به نتایج خوب نمی‌انجامد. زمانی با مدیر استعدادیابی یک شرکت بزرگ فناوری دیدار کردم. او فرآیند استخدام سازمان را به روش‌های مختلفی برای ایجاد تنوع بیشتر متقاضیان، تغییر داده بود اما به دلیل عدم پیشرفت در این زمینه سرخورده شده بود. تحلیل‌های داخلی سازمان نشان می‌داد که حتی اگر این شرکت با تعداد بیشتری متقاضی رنگین‌پوست در مرحله مقدماتی مصاحبه کند، استخدام نهایی همچنان یک فرد سفیدپوست خواهد بود.
این وضعیت مشابه را در سازمان‌ها و صنایع مختلف دیده‌ام و اغلب به این دلیل اتفاق می‌افتد که مدیران خوش‌فکر بخش استخدام به‌طور غریزی و به علت سوگیری ناخودآگاه، متقاضیان واجد شرایط با سوابق کمتر شناخته‌شده را کنار می‌گذارند.
تغییرات در برنامه‌های فرآیند و گوناگونی به تنهایی نمی‌تواند از نابرابری در شرکت‌ها جلوگیری کند. مدیران فردی که معمولا تصمیمات استخدامی را خودشان اتخاذ می‌کنند، باید سوگیری‌های خود را رفع کنند.
اما چگونه؟ در پژوهش ما، روش‌هایی معرفی شده است که مدیران می‌توانند از آنها استفاده کنند.
با این حال، پیش از انجام هر کاری، مهم این است بپذیریم که هیچ کس از ابتدا دارای اخلاق کامل نیست. در واقع، از نظر زیست‌شناسی تمایل ذاتی داریم تا با کسانی که شبیه ما هستند، تعامل داشته باشیم و از آنهایی که به نظرمان متفاوت هستند، دوری کنیم.
ترک این رفتارها مستلزم انتقال از افکار محدود -اعتقاد به اینکه داریم بهترین کارهای ممکن را برای ساخت گروه‌های متفاوت انجام می‌دهیم- به سمت اندیشه‌های باز و مترقی است که می‌توانیم سوگیری‌هایمان را درک کنیم، آنها را به چالش بکشیم و با آنها روبه‌رو شویم.
استراتژی‌های خاصی را پیشنهاد می‌کنم که در ادامه می‌خوانید.
بپذیرید که سوگیری دارید، به‌خصوص سوگیری وابستگی
حتی اگر کمیته تنوع سازمانتان را اداره کنید، حتی اگر از یک جمع کمتر شناخته‌شده آمده باشید، سوگیری‌هایی دارید که تصمیمات حرفه‌ای، به‌خصوص تصمیمات استخدامی شما را تحت تاثیر قرار می‌دهد. سوگیری وابستگی -داشتن نظر مطلوب‌تر به کسی شبیه خودمان- از رایج‌ترین سوگیری‌ها است. در هنگام استخدام اغلب به معنی انتخاب متقاضی است که هم‌نژاد یا هم‌جنس ما است و یا کسی است که هم‌مدرسه‌ای ما بوده و با همان زبانی که حرف می‌زنیم، صحبت می‌کند و یا جوانی‌هایمان را به یادمان می‌آورد.
چاک ادوارد، مدیر بخش جهانی استعدادیابی مایکروسافت به من گفت که سوگیری وابستگی در استخدام شایع و متداول است و اغلب منجر به کشف و استخدام افرادی می‌شود که دیدگاهی مانند آنها دارند، مانند آنها عمل می‌کنند و مانند آنها تصمیم می‌گیرند. او اعتراف می‌کند که خودش هم در این تله افتاده است. می‌گوید «هنگام مواجه با این موضوع باید خیلی مراقب باشم.»
یک فهرست آموزشی شخصی درست کنید
برای خواندن و یاد گرفتن درباره تجربه گروه‌های کمترشناخته‌شده در محل کار وقت صرف کنید. کتاب‌هایی که پیشنهاد می‌کنم شامل پس می‌خواهی درباره نژاد حرف بزنی نوشته ایجوما اولو، شکنندگی سفید نوشته رابین دی‌آنجلو و چه چیزی کار می‌کند نوشته آیریس بونت که مایکل گدسن ویلیامز، مدیرعامل و مدیر ارشد بخش ورودی‌ها و گوناگونی آمریکای شمالی شرکت اکسنچر پیشنهاد داده است.
به دنبال منابعی که در حالت عادی با آنها مواجه نمی‌شوید، بگردید و در کتاب‌ها و مقالات درباره اجتماعات کمتر شناخته‌شده جستجو کنید. در ایالات متحده، این منابع ممکن است شامل کتاب‌هایی باشد که دیدگاه مهاجران، افراد ناتوان، سرخپوست‌ها و جوامع بومی را دربرمی‌گیرد.
این کار نه‌تنها کمک می‌کند تا سوگیری‌هایی را که برای تصمیم‌گیری به کار می‌برید، کشف کنید، بلکه شما را با قالب و زبان تشخیص و احتمالا شناسایی سوگیری‌ها در فرآیندهای شرکت تجهیز خواهد کرد.
بپرسید: «در این تصمیم‌گیری، سوگیری چه جایگاهی دارد یا کجا می‌تواند خود را نشان دهد؟»
یکی از گروه‌هایی که با آنها کار کردم مدیرانی داشتند که اغلب به‌راحتی از این جملات استفاده می‌کردند: «باید این فرد را استخدام می‌کردیم. می‌توانستم خودم را در حال خوش‌گذرانی بعد از کار با آنها تصور کنم.» یا «این متقاضی واجد شرایط است، اما از نظر فرهنگی مناسب نیست.»
این نظرات، مملو از سوگیری ناخودآگاه، بدون فکر کردن بیان می‌شود. وقتی که هیات‌مدیره، که اعضای آن مذکر و سفیدپوست بودند، از من برای تهیه راهنمای کاهش سوگیری در فرآیند استخدام درخواست کمک کردند، پیشنهاد دادم که جلسه تبادل اطلاعات درباره متقاضی را با طرح این پرسش شروع کنند «سوگیری ناخودآگاه در کجای این تصمیم خودش را نشان می‌دهد؟» این عمل، همراه با دیگر تغییرات فرآیند، منجر به استخدام دو مدیر زن شد.
با علم به اینکه همه ما سوگیری‌های ناخودآگاهی داریم و فضایی برای ابراز آنها خلق می‌کنیم، فرصتی است برای اینکه خودمان و دیگران مسئول و پاسخگوی کارهایمان باشیم.
از نظر زیست‌شناسی تمایل ذاتی داریم تا با کسانی که شبیه ما هستند، تعامل داشته باشیم و از آنهایی که به نظرمان متفاوت هستند، دوری کنیم.
تاثیر نظرات همکارانتان را در تصمیم‌گیری‌های استخدامی کاهش دهید
در گذشته، مایکروسافت به مدیران استخدام اجازه می‌داد پیش از آنکه نوبت مصاحبه آنها فرا برسد، بتوانند بازخورد یکدیگر درباره یک متقاضی را ببینند. ادوارد می‌گوید «پیش از انجام مصاحبه، همه افرادی که در چرخه مصاحبه قرار داشتند، می‌توانستند نظر بقیه را ببینند -کلماتی که استفاده شده و حرف‌هایی که به متقاضی زده شده و به‌طور واضح معلوم بود که این روش چگونه باعث ایجاد سوگیری و تحت تاثیر نظرات دیگران انجام می‌شود.»
به‌تازگی، مایکروسافت جریان بازخورد خصوصی را ایجاد کرده است، به این شکل که یک مدیر استخدام نمی‌تواند وارد برنامه شود و نظرات همکارانش را بخواند تا وقتی که در وهله نخست ارزیابی‌اش از یک متقاضی را وارد سیستم کند. ادوارد می‌گوید که این تغییر به افراد برای ابراز نظراتشان آزادی داد، بدون اینکه تحت تاثیر همکاران یا رئیسشان قرار بگیرند.
حتی اگر برای یک فرآیند استخدام از نرم‌افزار رایانه‌ای استفاده نمی‌کنید، از مقایسه یادداشت‌ها اجتناب کنید تا وقتی که نظر شخصی‌تان درباره یک متقاضی را تکمیل کنید. پیشنهاد می‌کنم پیش از اینکه با همکارانتان جلسه تبادل اطلاعات برگزار کنید، بازخوردتان را درباره کارمندی که تمایل به استخدام او دارید، بنویسید. دوباره از خودتان بپرسید «سوگیری چقدر روی ارزیابی و نظر من تاثیر داشته است؟»
از روش «تلنگر برای آزمایش» استفاده کنید
در سال ۲۰۱۷، کریستن پرسنر، مدیر اجرایی فورچون ۵۰۰ سخنرانی در تدکس انجام داد، که در آن به اعمال تعصب جنسیتی علیه مدیران زن اعتراف کرد، علی‌رغم اینکه خودش یک زن بود. پرسنر روشی را برای اجتناب از تعصب معرفی کرد -از خودتان بپرسید اگر شما فرد جایگزین متقاضی دارای سابقه کمتر شناخته‌شده با یکی از استخدام‌های عادی بودید، آیا همین واکنش را داشتید؟ برای مثال، اگر یک زن رنگین‌پوست متقاضی که با شور و شوق صحبت کند و چون فکر می‌کنید که با عصبانیت حرف می‌زند، تمایل کمتری به استخدامش دارید، آیا به او همان حرف‌هایی را می‌زنید که به یک مرد سفیدپوست زده‌اید؟
«تلنگر برای آزمایش» راه نسبتا آسانی برای شناسایی سوگیری‌ها در هنگام رخ دادن آنهاست. در یک تصمیم‌گیری استخدامی جدید که من هم بخشی از آن بودم، یک زن متخصص رنگین‌پوست به مرحله انتصاب رسمی به سمتی که پیشتر به طور غیررسمی به آن مشغول بود، نزدیک شده بود. به دلیل آشنایی سازمان با کار و عملکرد او، مدیران دلیلی نمی‌دیدند که او را در مراحل ابتدایی فرآیند استخدام حضور داشته باشد. اما برخی همکارانشان در مورد انعطاف قوانین درباره آن زن ابراز نگرانی کردند.
در طول مذاکره، به نگرانی‌های آنها با طرح دو پرسش تلنگر زدم: اگر ما فرآیند سنتی استخدام را برای یک فرد سفیدپوست نادیده می‌گرفتیم، آیا نگرانی‌های مشابهی داشتیم؟ آیا وقتی در گذشته همه متقاضیانی که در نظر داشتیم مردان سفیدپوست بودند، تا این حد بر روند عدالت در فرآیند استخدام تمرکز می‌کردیم؟ در هر دو مورد، کمیته استخدام به اتفاق آرا پاسخ داد: نه. ما توانستیم سوگیری خود را تشخیص دهیم و در نهایت پیشنهادی به متقاضی ارائه کردیم.
فرهنگ برابری، فرهنگی فزاینده است. ما نمی‌توانیم به فرهنگ برابری دست یابیم، مگر اینکه در وهله اول سوگیری ناخودآگاه شخصی را از بین ببریم.
درک کنید که کاهش سوگیری چقدر می‌تواند به به نفع شما باشد
گوناگونی در محل کار باعث می‌شود باهوش‌تر، خلاق‌تر و دارای تفکر انتقادی بهتری باشیم. فقط سازمان منتفع نمی‌شود، بلکه ما هم از کار کردن در کنار افرادی با سوابق مختلف سود می‌بریم. با تشخیص اینکه چطور از کاهش سوگیری‌هایمان سود ببریم -به‌جای تمرکز بر بازده سرمایه‌گذاری (ROI) شرکت- احتمالا انگیزه بیشتری برای فعالیت خواهیم داشت.
همان طور که گدسن-ویلیامز به من گفت «فرهنگ برابری، فرهنگی فزاینده است. ما نمی‌توانیم به فرهنگ برابری دست یابیم، مگر اینکه در وهله اول سوگیری ناخودآگاه شخصی را از بین ببریم.»
نویسنده: روچیکا تولشیان (Ruchika Tulshyan)
مترجم: میلاد قزللو
عنوان اصلی مقاله: How to Reduce Personal Bias When Hiring
نشریه: Harvard Business Review
نظرات