معرفی کتاب «از خوب به عالی» اثر جیم کالینز

معرفی کتاب «از خوب به عالی» اثر جیم کالینز

شما هم دلتان می‌خواهد «از خوب به عالی» تبدیل شوید؟ می‌خواهید یک کسب‌وکار عالی، یک زندگی شخصی عالی یا تحصیلات عالی داشته باشید؟ کتاب «از خوب به عالی» کمکتان می‌کند.

کتاب «از خوب به عالی» با زیر عنوان «چرا بعضی از شرکت‌ها جهشی پیروزمندانه دارند اما بعضی دیگر نه؟» دقیقا به همین سوال جواب می‌دهد؛ اما فقط کتابی در زمینه مدیریت و کارآفرینی نیست. به نظر من می‌توان از راهکارهایش که از روشی کاملا علمی و با تلاش و پشتکار چندین ساله گروهی محققان حرفه‌ای به‌دست‌آمده است، برای هرگونه موفقیتی بهره گرفت.

عالی شوید

کتاب «از خوب به عالی» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t) نوشته جیم کالینز (Jim C. Collins) است. جیم کالینز یکی از مطرح‌ترین محققان در زمینه کسب‌وکار، استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب‌های پرفروش و البته معتبر زیادی در همین زمینه است. کتاب‌های شاخص او شامل «ساختن تا ماندن»، «فراتر از کارآفرینی» و «انتخاب عالی» هستند. «از خوب به عالی» را «فاطمه باغستانی» ترجمه و انتشارات «نسل نواندیش» چاپ کرده است.

ترجمه کتاب بسیار روان و عالی است و زبان دل‌نشین و ساده کتاب را به‌خوبی منتقل کرده است. خواندن کتاب باآن‌همه داستان و مثال جذاب درباره رشد و سقوط شرکت‌های بزرگ، برای همه لذت‌بخش خواهد بود. نکته قابل‌توجه دیگر کتاب، خلاصه کوتاهی است که در انتهای هر فصل آمده است. شما می‌توانید با دوره سریع خلاصه کوتاه اما جامع فصل، نکات مهم را به خاطر بسپارید.

این کتاب به شما می‌گوید «از خوب به عالی» شدن سخت است.

اگر بخواهم رو راست باشم، باید بگویم این کتاب حسابی افکار و عقایدتان را راجع به بسیاری از چیزها به هم می‌ریزد. باید خودتان را آماده کنید تا به‌جای یادگرفتن، تعدادی تکنیک زودبازده برای داشتن یک کسب‌وکار عالی و چند ایده اساسی برای تغییر اطرافیان، عادت‌ها، شغل یا حتی شخصیتتان مواجه شوید.

این کتاب به شما می‌گوید «از خوب به عالی» شدن سخت است؛ اما فقط دست خودتان است. هیچ شرایط خوب و بدی و هیچ اتفاق شایان توجه و هیچ‌چیز یا هیچ‌کس نمی‌تواند روی خوب یا عالی بودن شرکت شما تاثیر بگذارد. این خود شما، نوع مدیریت، ارتباطات، دیدگاه‌ها و شجاعتتان است که باعث می‌شود در شرایطی که همه خوب پیش می‌روند، شما عالی پیش بروید و حتی زمانی که همه در حال افول هستند، شما هنوز بدرخشید.

یازده شرکت «از خوب به عالی»

کالینز در کتاب «از خوب به عالی»، با قواعدی، یازده شرکتی که در آمریکا از خوب به عالی تبدیل‌شده‌اند و ۱۵ سال این روند را با ثبات کامل طی کرده‌اند، انتخاب کرده است و به بررسی قواعدی که همه این شرکت‌ها برای از خوب به عالی رسیدن و عالی ماندن، دانسته یا ناخودآگاه، رعایت کرده‌اند پرداخته است.

در کنار این موارد، نقاط ضعف شرکت‌های همسنگ این یازده شرکت را هم که در یک حوزه کار می‌کرده‌اند؛ ولی نتوانسته‌اند از خوب به عالی برسند، بررسی کرده است. در این بررسی‌ها به قواعدی اساسی برخورده است که همه شرکت‌های از خوب به عالی آن را رعایت می‌کرده‌اند؛ اما چه قواعدی؟

رهبری سطح پنجم

اولین گام برای داشتن شرکتی از خوب به عالی (برای تبدیل زندگی خوب به عالی) حضور رهبری سطح پنجم در راس امور است. طبق تحقیقات، همه شرکت‌های «از خوب به عالی» در دوران گذار خود رهبری سطح پنجم داشته‌اند.

در کتاب‌های مربوط به مدیریت و رهبری، رهبری به چهار سطح تقسیم می‌شود اما کالینز در «از خوب به عالی» یک سطح به این رهبران اضافه می‌کند و آن‌ را یکی از دلایل اساسی و پیش‌نیاز هرگونه تغییر می‌داند؛ اما رهبر سطح پنجم چه خصوصیاتی دارد؟

از خوب به عالی معرفی کتاب رهبری
در رهبران سطح پنجم، فروتنی و اراده در کنار تواضع و شجاعت، پارادوکسی قابل‌تحسین را ایجاد می‌کند.

در رهبران سطح پنجم، فروتنی و اراده در کنار تواضع و شجاعت، پارادوکسی قابل‌تحسین را شکل می‌دهد. رهبران سطح پنجم متواضع هستند، برایشان مهم نیست که کسی از ایشان تعریف کند یا نه. به شرکت و آینده آن بیشتر از شهرت خود اهمیت می‌دهند و اراده و شجاعتشان را بدون داشتن هیچ‌گونه چشمداشتی برای تبدیل شرکتشان از خوب به عالی صرف می‌کنند.

هیچ سدی نمی‌تواند جلوی اراده رهبران سطح پنجم را برای تبدیل‌شدن به عالی بگیرد؛ اما مدیران شرکت‌های همسنگ که هیچ‌گاه نمی‌توانند از خوب به عالی تبدیل شوند، بیش از هر چیز به شهرت، محبوبیت، سود مالی و راحتی و آسایش خود فکر می‌کنند.

آن‌ها ممکن است مقتدر باشند و حتی شرکت را در دوران مدیریت خود، خوب اداره کنند اما پس از خروجشان از شرکت، همه‌چیز به هم می‌ریزد و ثبات پایان می‌یابد؛ اما یک رهبر سطح پنجم حتی برای پس از بازنشستگی و خروج خود از شرکت هم برنامه می‌ریزد و بهترین انتخاب‌ها را به‌جای خود می‌نشاند.

آینه و پنجره

یکی از ویژگی‌های مهم رهبران سطح پنجم، چیزی است که کتاب آن را «آینه و پنجره» نامیده است. به این معنا که یک رهبر سطح پنجم، اگر نقصی در سیستم رخ دهد و اگر شرکتش با مشکلی روبرو شود، در آینه نگاه می‌کند و خود را مقصر می‌داند درحالی‌که در هنگام تحسین شرکت و مشاهده دستاوردهای شگفت‌انگیز آن، به پنجره اشاره می‌کند و موفقیت‌ها را به دیگر عوامل بیرونی نسبت می‌دهد.

رهبران سطح پنجم مسئولیت نقص‌ها را خود می‌پذیرند و موفقیت‌ها را به مدیران دیگر، کارکنان شرکت، ایده‌های ناب کارمندان یا شانس نسبت می‌دهند. درست برعکس مدیران شرکت‌های همسنگ که مسئولیت همه نقص‌ها را به دوش دیگران می‌اندازند و خود را دلیل اصلی موفقیت‌ها می‌دانند.

نیروی کار مناسب

رهبران سطح پنجم برای آغاز کار خود، ابتدا به هدف و راهکارهای مناسب رسیدن به آن فکر نمی‌کنند. آن‌ها ابتدا به نیروی کار مناسب می‌اندیشند.

آن‌ها در سطحی وسیع نیروهای کار مناسب را جذب و نیروهای نامناسب را حذف می‌کنند و سپس با این نیروهای مستعد و شایسته برای پیدا کردن هدفی مناسب تلاش می‌کنند. نکته مهم و اساسی این است که اصرار بورزیم که پیش از هرگونه تصمیم‌گیری درباره مسائل دیگر شرکت از جمله ساختار سازمانی و اهداف و استراتژی‌ها، نیروی انسانی انتخاب شود.

پیش از پرداختن به هدف، باید افراد مناسب را استخدام کرد.

سه دلیل عمده وجود دارد که پیش از پرداختن به هدف، باید افراد مناسب را استخدام کرد. اول اینکه وقتی هدفی را انتخاب می‌کنیم و بعد افرادی را برای نیل به آن هدف استخدام می‌کنیم، ممکن است در نیمه‌راه با تغییر آن هدف، افراد هم دیگر انگیزه کافی برای همکاری را نداشته باشند یا اصلا مناسب همکاری در زمینه آن هدف نباشند.

دوم اینکه افراد مستعد احتیاجی به ایجاد انگیزه و کنترل شدید ندارند.

نکته سوم هم این است که با وجود افراد نالایق، حتی اگر هدف درستی هم انتخاب کنیم؛ بخش عظیمی از انرژی‌مان صرف کنترل این افراد و ایجاد انگیزه برای آن‌ها می‌شود. پس با انتخاب افراد شایسته گام بزرگی به‌سوی تغییر برداشته‌ایم.

انتخاب افراد شایسته

اما انتخاب افراد شایسته چگونه است؟ برای انتخاب افراد شایسته‌ای که بتوانیم برای انتخاب هدف و استراتژی‌مان به آن‌ها تکیه کنیم باید به ویژگی‌های شخصیتی، بیش از سوابق تحصیلی خاص، مهارت‌های مفید، دانش تخصصی یا حتی تجربه کاری اهمیت دهیم.

دلیل این نکته این است که دانش تخصصی یا یک مهارت خاص را می‌توان آموخت؛ اما خصیصه‌هایی مثل وجدان کاری، هوش و تعهد، بیشتر در سرشت انسان‌ها ریشه دارد و نمی‌توان به‌راحتی آن را تغییر داد.

کالینز برای مدیریت نیروی انسانی با رعایت انتخاب بهترین‌ها و حذف ناکارآمدها، سه اصل عملی را پیشنهاد می‌دهد:

  • زمانی که تردید دارید استخدام نکنید و به بررسی ادامه دهید.
  • وقتی می‌فهمید که باید کسی را عوض کنید دست‌به‌کار شوید.
  • بهترین نیروهایتان را در بزرگ‌ترین فرصت‌ها قرار دهید نه بزرگ‌ترین مشکلات.

مدیریت نیروی انسانی و جذب برترین‌ها این امکان را به رهبر سطح پنجم و همین‌طور همه کارکنان شرکت می‌دهد که در کنار فعالیت در یک محیط کاری خوب، زندگی خوبی نیز داشته باشند؛ زیرا ساعت‌های زیادی در شبانه‌روز را در کنار افرادی قابل‌احترام و پرشور و نشاط به سر می‌برند که هدفی مشترک دارند.

روبرو شدن با حقایق تلخ

شرکت‌های از خوب به عالی همیشه خیلی زود با حقایق تلخ روبرو می‌شوند، آن را می‌پذیرند و برایش تمهیداتی می‌اندیشند؛ اما برای مطرح‌شدن حقایق باید در شرکت جوی حاکم باشد که بتوان حقایق را به‌راحتی بازگو کرد و برای آن تصمیم گرفت.

از آفات بررسی روبرو شدن با حقایق در بسیاری از شرکت‌ها، وجود رهبری بیش‌ازاندازه مقتدر است. اقتدار مثل شمشیری دو لبه عمل می‌کند که در عین ایجاد نظم بی‌نظیر در شرکت، ممکن است با ایجاد ترس در زیردستان مانع بازگو شدن حقایق مهم درباره شرکت شود.

معرفی کتاب از خوب به عالی انگیزه
اگر افراد شایسته باانگیزه‌های درونی را به استخدام شرکت درآورده باشیم، شرایط سخت انگیزه آن‌ها را از بین نمی‌برد.

بعضی از مدیران هم تصور می‌کنند که بررسی حقایق ناامیدکننده درباره شرایط و بازار کار، ممکن است باعث ناامیدی و بی‌انگیزگی کارکنان شود به همین دلیل چشم بستن بر روی بسیاری از تغییرات و شرایط نامطلوبی که در انتظار شرکت است، اقدامی مثبت است.

درحالی‌که اگر در ابتدای راه افراد شایسته باانگیزه‌های درونی را به استخدام شرکت درآورده باشیم شرایط سخت و نگران‌کننده انگیزه این افراد را از بین نمی‌برد بلکه انگیزه‌شان را برای تغییر و موفقیت دوچندان نیز می‌کند.

بحث‌های داغ

در بررسی شرکت‌های «از خوب به عالی» با محیطی مواجه هستیم که هرکسی می‌تواند بدون ترس، نظر خود را بگوید. در جلسات مدیران بحث‌های داغ درباره شرایط موجود در کسب‌وکار و راهکارهای مواجهه با آن همیشه برقرار است.

رهبران سطح پنجم این شرکت‌ها مدام سوال می‌کنند و از زیر و بم شرایط سر درمی‌آورند. هیچ‌کس، کارکنان و مدیران دیگر را به خاطر شرایط نامطلوب سرزنش نمی‌کند؛ زیرا همه مطمئن‌اند افراد انتخاب‌شده برای کار در شرکت بهترین هستند.

هیچ‌کس، کارکنان و مدیران دیگر را به خاطر شرایط نامطلوب سرزنش نمی‌کند.

آن‌ها همین‌طور برای مواجهه با حقایق تلخ، هیچ‌وقت عزم و اراده خود را از دست نمی‌دهند. آن‌ها اطلاعات را زیر و رو می‌کنند، بحث می‌کنند، نظراتشان را بدون سانسور بیان می‌کنند، راهکار می‌دهند و در آخر تصمیمی هرچند چالش‌برانگیز و سخت برای بیرون کشیدن شرکت از شرایط نامطلوب می‌گیرند.

در آخر، همه مدیران، چه آن‌ها که در بحث‌های داغ نظری مخالف داشته‌اند و چه موافق‌ها، همه به تصمیم نهایی احترام می‌گذارند و بر طبق آن عمل می‌کنند.

تناقض استاک‌دیل

کالینز با تعریف خاطره ملاقاتی که با آقای استاک‌دیل (James Stockdale) داشته است، به توضیح نحوه مقابله شرکت‌های «از خوب به عالی» با حقایق تلخ می‌پردازد.

دوگانه استاک‌دیل (Stockdale Paradox) شامل ایمان به پیروزی در کنار پذیرش حقایق تلخ و مواجهه با آن‌هاست.

شرکت‌های «از خوب به عالی» به اینکه در آخر برنده این بازی‌ هستند ایمان دارند. به همین دلیل هم هست که با تلخ‌ترین و سخت‌ترین واقعیت‌ها روبرو می‌شوند و آن را می‌پذیرند. آن‌ها به هدف خود ایمان دارند اما ساده‌لوح نیستند و خود را فریب نمی‌دهند.

مفهوم جوجه‌تیغی

طبق تحقیقات گروه کالینز، همه شرکت‌های «از خوب به عالی» مفهوم بسیار ساده‌ای را مدنظر قرار داده‌اند و آن چارچوب را مرجعی برای همه تصمیم‌گیری‌های خود کرده‌اند؛ اما شرکت‌های همسنگ به دام استراتژی‌های پراکنده و نامنسجم خود افتاده‌اند. چگونه ایده اصلی خود یا مفهوم جوجه‌تیغی‌مان را انتخاب کنیم؟

مفهوم جوجه‌تیغی، مفهومی ساده و روشن ناشی از شناخت عمیق فصل مشترک سه دایره فکری زیر است:

  • در چه زمینه‌ای می‌توانید بهترین عملکرد را داشته باشید و در چه زمینه‌ای نمی‌توانید.
  • نیروی محرکه موتور اقتصادی شما چیست؟ یعنی چطور می‌توانید به بهترین شکل نقدینگی و سودآوری پایدار نیرومندی فراهم کنید.
  • شما برای چه‌کاری شور و شوق دارید؟

وقتی توانستید کاری را پیدا کنید که به آن علاقه فراوانی دارید، می‌توانید به بهترین شکل دنیا آن را انجام دهید و از نظر اقتصادی سود سرشاری کسب می‌کنید و بر اساس آن مفهوم جوجه‌تیغی خود را به ساده‌ترین شکل مشخص کنید.

پس اگر سود زیادی از فعالیتی می‌برید که به آن علاقه ندارید یا استعداد کافی برای رسیدن به بهترین شرایط در زمینه موردعلاقه‌تان ندارید، باید آن بخش از فعالیت خود را حذف کنید وگرنه نمی‌توانید «از خوب به عالی» برسید.

فرهنگ انضباط

شرکت‌های «از خوب به عالی» وقتی مفهوم جوجه‌تیغی را مشخص کردند، فرهنگی می‌سازند که متشکل از کسانی است که در محدوده سه دایره فکری عملکردی منظم دارند و به مفهوم جوجه‌تیغی نگرشی متعصبانه نشان می‌دهند. این فرهنگ شامل ویژگی‌های زیر است:

  • درون یک چارچوب، فرهنگی پیرامون ایده آزادی و مسئولیت بسازید.
  • افرادی دقیق، منظم و قاعده‌مند را در آن فرهنگ جای دهید.
  • فرهنگ انضباط را با سختگیری و استبداد اشتباه نگیرید.
  • نگرشی با ثبات و محکم به مفهوم جوجه‌تیغی و کارهایی که باید بکنیم و آن‌هایی که باید کنار بگذاریم داشته باشید.

نکته مهم این است که شرکت‌های «از خوب به عالی» سیستمی منسجم با محدودیت‌های روشن تاسیس می‌کنند، اما درعین‌حال در چارچوب آن سیستم برای کارکنان آزادی و مسئولیت قائل‌اند. آن‌ها افرادی قانونمند و تابع نظم را که نیازی به اداره شدن ندارند، استخدام می‌کنند و سپس به مدیریت سیستم می‌پردازند نه مدیریت نیروها.

فناوری و شرکت‌های «از خوب به عالی»

سازمان‌های «از خوب به عالی» به فناوری‌های جدید چگونه واکنش نشان می‌دهند؟ برای این شرکت‌ها فناوری عاملی شتاب‌دهنده است نه ایجادکننده شتاب. به این معنا که شرکت‌های «از خوب به عالی» هرگز دوران گذار خود را با فناوری‌های پیشگام آغاز نکرده‌اند و دلیل منطقی نیز داشته‌اند: تا زمانی که ندانید کدام فناوری‌ها به کارتان می‌آید، نمی‌توانید بهره خوبی از آن ببرید.

معرفی کتاب از خوب به عالی فناوری
برای شرکتی که می‌خواهد عالی شود، فناوری عاملی شتاب‌دهنده است نه ایجادکننده شتاب.

شرکت‌های «از خوب به عالی» فقط از فناوری‌هایی استفاده می‌کنند که با مفهوم جوجه‌تیغی‌ آن‌ها ارتباط دارد. وقتی یک فناوری به کار مفهوم جوجه‌تیغی می‌آید، آن‌وقت شرکت‌های «از خوب به عالی» در استفاده از آن فناوری پیشتاز هستند؛ اما جذابیت فناوری‌ها آن‌ها را برای استفاده از فناوری‌های بی‌ربط یا پرهزینه گمراه نمی‌کند.

چرخ پرواز

کالینز پیشرفت شرکت‌های «از خوب به عالی» را این‌طور توصیف می‌کند: هیچ عملکرد معین، هیچ برنامه خاص، هیچ خلاقیت بی‌بدیل، هیچ خوش‌شانسی یا هیچ دگرگونی پیچیده‌ای در کار نیست. روند از خوب به عالی حاصل عملکردی تدریجی، مرحله‌به‌مرحله و تصمیم به تصمیم است که مانند گردش چرخ پرواز یکپارچه‌شده و دستاوردهایی پایدار و چشمگیر به بار آورده است.

قدرت زیادی در پشتکار، حفظ حرکت و پیشرفت تدریجی و حصول دستاوردهای بیشتر نهفته است.

در واقع تحولات ماندگار در روند «از خوب به عالی» از الگوی کلی سازندگی و در پی آن پیشرفت تبعیت می‌کند. گاه مرحله سازندگی تا پیشرفت، زمانی بسیار طولانی است و گاه زمانی کوتاه. این الگو ابتدا نیروی تدریجی و فزاینده را در هر گردش چرخ پرواز جمع می‌کند و پس از شتاب گرفتن به نقطه پیشرفت می‌رسد.

شرکت‌های «از خوب به عالی» یک حقیقت ساده را دریافته‌اند: قدرت زیادی در پشتکار، حفظ حرکت و پیشرفت تدریجی و حصول دستاوردهای بیشتر نهفته است.

خلاصه اینکه

با وجود رهبری سطح پنجم که در ابتدای راه افرادی مستعد را به کار گیرد و ناکارآمدها را حذف کند، اولین محرک‌ها برای حرکت چرخ پرواز به وجود می‌آیند. سپس با شناخت دقیق مفهوم جوجه‌تیغی، با استفاده از تناقض استاک‌دیل و با مواجهه با حقایق تلخ، انضباطی ماندگار و خلاق در سازمان شکل می‌گیرد که چرخ پرواز را شتاب بیشتری می‌دهد و درنهایت با پشتکار فراوان در کنار استفاده از روش‌های شتاب‌دهنده این پیشرفت هر روز بیشتر و بیشتر می‌شود.

به نظر من نکته فوق‌العاده این کتاب این است که «از خوب به عالی» تعداد کمی قواعد امیدوارکننده به ما می‌آموزد که با رعایت آن‌ها، شرایط ناخوشایند اقتصادی، سختی‌ها و بدشانسی‌ها دیگر نمی‌توانند سربه‌سرمان بگذارند و بر موفقیت و ماندگاری‌مان اثرگذار باشند. امیدوارم از خواندن کتاب لذت ببرید.

مطهره هدایتی زفرقندی
این مطلب را به اشتراک بگذارید
نظرات