کلیدهایی برای تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر

کلیدهایی برای تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر

تصمیم‌گیرندگان از نتایج ضعیف و معمولی که قلبشان را به درد می‌آورد، خسته می‌شوند. سه روش می‌تواند به بهبود تصمیم‌گیری کند و مدیران دیرباور کسب‌وکار را متقاعد کند که بعد از مرگ در جلسه مشاوره، زندگی جریان دارد.

دو سال پیش، درباره این موضوع نوشتیم که جلسات مشاوره چطور هم‌زمان بهترین و بدترین زمان‌ها برای تصمیم‌گیری مدیران ارشد است. بهترین به خاطر داده‌های بیشتر، تجزیه و تحلیل بهتر و درک واضح‌تر از چگونگی کاهش تعصبات شناختی که معمولا فرآیندهای تصمیم‌گیری شرکت را تضعیف می‌کند. بدترین به خاطر اینکه جنبش‌های سازمانی و اختلالات تصمیم‌گیری‌های دیجیتال باعث ناامیدی در بین مدیران ارشد می‌شود.

بعد از آن، پژوهشی را برای درک این تعادل انجام دادیم و به نتایج نگران‌کننده‌ای رسیدیم. در نظرسنجی که جدیدا از ۱۲۰۰ نفر از مدیران شرکت‌های بین‌المللی انجام داده‌ایم، شاهد نشانه‌های جدی از افزایش ناامیدی به دلیل شکست فرآیندهای تصمیم‌گیری، سرعت پایین جلسات تصمیم‌گیری و کیفیت پایین نتایج تصمیم‌گیری بودیم.

کمتر از نیمی از پاسخ‌دهندگان به به‌هنگام بودن تصمیمات اشاره داشتند و ۶۱ درصد جواب دادند که حداقل نیمی از زمانی که صرف تصمیم‌گیری کرده‌اند، بی‌تاثیر بوده است. هزینه‌های فرصت این موضوع سرسام‌آور است: به‌طور بالقوه حدود ۵۳۰،۰۰۰ هزار روز از وقت مدیران در هر سال در یک شرکت از ۵۰۰ شرکت برتر جهان تلف شده، که تقریبا معادل ۲۵۰ میلیون دلار دستمزد سالانه است.

مدیران به دلایل متعددی ناراضی هستند: تصمیم‌گیرندگان از فقدان بحث واقعی، فرآیندهای پیچیده، وابستگی بیش از حد به تصمیم‌گیری گروهی، ابهام در قوانین سازمانی، داده‌های بیش‌از‌حد (و در نتیجه ناتوانی در جداسازی سیگنال از موج) و عدم توانمندسازی حاصل از فرهنگ شرکت شکایت دارند.

یکی از مدیران اجرایی بهداشت و درمان به ما گفت که که سه جلسه ۹۰ دقیقه‌ای یکسان با سه مشاور به‌صورت جداگانه داشته است، چون هیچ‌کس نمی‌داند که چه کسی می‌تواند یک تصمیم را تایید کند. یک شرکت داروسازی آنقدر در تعیین هدف تعلل کرد که قرارداد تجاری را به رقیب واگذار کرد. همین طور مدیرعامل یک شرکت شیمیایی فهمید که زمان زیادی را برای تصمیم‌گیری درباره استخدامی که از سطح سازمان پایین‌تر بود، صرف کرده است.

در مقالات گذشته‌مان، راه‌حل‌هایی را پیشنهاد دادیم که بر طبقه‌بندی انواع تصمیم‌گیری‌ها و فرآیندهای سازمانی متفاوت آنها متمرکز است. آخرین پژوهش ما اهمیت این رویکرد را تایید می‌کند و همچنین برای هر گروه از تصمیم‌ها، روش قابل توجهی را بیان می‌کند –برای مثال، در بعضی موارد گفتگوی مهیج و در موارد دیگر توانمندسازی کارمندان- که می‌تواند منجر به پیشرفت‌های بی‌نظیری در کارایی و اثربخشی شود.

هنگامی که بهسازی‌ها در این بخش‌ها با تعهد سازمانی برای اجرای تصمیمات همراه می‌شود -پذیرفتن، نه نادیده گرفتن آنها- شرکت‌ها می‌توانند به آخرین پیشرفت‌ها در هر دو زمینه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری دست پیدا کنند. در واقع، تصمیمات سریع‌تر معمولا نتیجه مثبت این تلاش‌هاست. نظرسنجی ما پیوند مستحکمی بین تصمیمات سریع و تصمیمات درست را نشان می‌دهد و یک فرض معمول در میان مدیران که می‌گوید «ما می‌توانیم یا تصمیمات خوب یا تصمیمات سریع بگیریم، نه هر دو را»، بی‌اعتبار می‌کند.

سه راه‌حل که مشکل را به‌سادگی حل می‌کند

از بین چهار رده تصمیم‌گیری که دو سال پیش معرفی کرده بودیم، سه رده برای مدیران ارشد جزو مهم‌ترین‌هاست.

تصمیمات شرط بزرگ (Big-bet decisions) (مانند مالکیت احتمالی) به‌ندرت اجرا می‌شوند اما دارای ریسک بالا هستند و قابلیت تعیین آینده شرکت را دارند و عموما توسط مدیران ارشد و هیات مدیره گرفته می‌شوند. تصمیمات متقاطع (Cross-cutting decisions) (مانند تصمیمات قیمت‌گذاری) که می‌توانند با ریسک بالا باشند، معمولا اتفاق می‌افتند و به عنوان بخشی از یک فرآیند همکاری جمعی در گروه‌های ترکیبی اجرایی شکل می‌گیرند. تصمیمات وکالتی (Delegated decisions)، تصمیماتی معمول و رایج و با میزان ریسک پایین هستند و توسط یک فرد یا یک گروه کاری، با مداخله محدود از طرف دیگران، اتخاذ می‌شوند. (رده چهارم، تصمیمات ویژه که رایج نیستند و سهم کمی در تعداد تصمیمات دارند، در این مقاله مورد بررسی قرار نمی‌گیرند.)

در صورتی که بهترین اقدامات برای اتخاذ تصمیمات بهتر به یکدیگر مرتبط هستند، با این وجود روش درستی وجود دارد که تفاوت زیادی را در هر گونه تصمیم‌گیری ایجاد می‌کند.

به وضوح، مهم است که این‌گونه تصمیمات در سطح مناسب شرکت (به عنوان مثال، مدیران عامل نباید تصمیم‌هایی را که وکالتی هستند، اتخاذ کنند) گرفته شوند. همچنین بسیاری از تصمیم‌‌گیری‌ها در سطوح مدیریتی بالاتری از آنچه که باید، در شرکت‌ها گرفته می‌شوند.

با وجود اینکه حتی آن دسته از کسب‌وکارهایی که تصمیم‌گیری‌ها را در سطوح مدیریتی مناسب انجام می‌دهند، از پیامدهای ضعیف و ناخوشایند آنها ناراضی هستند. مستندات نظرسنجی ما -و مشاهدات پژوهش ما از کلنجار رفتن مدیران با این موضوع- این موضوع را مطرح می‌کند که در صورتی که بهترین اقدامات برای اتخاذ تصمیمات بهتر به یکدیگر مرتبط هستند، با این وجود روش درستی وجود دارد که تفاوت زیادی را در هر گونه تصمیم‌گیری ایجاد می‌کند.

تصمیم‌گیری

شرط بزرگ – آسان‌سازی گفتگوی خلاق

تصمیمات شرط بزرگ می‌توانند آینده شرکت را شکل دهند، مهم‌ترین تصمیماتی که مدیران شرکت اتخاذ می‌کنند و اغلب برای این تصمیمات بیشتر از آنچه که باید بررسی دقیق‌تری انجام می‌دهند.

پویایی درون خیلی از جلسات تصمیم‌گیری کمکی نمی‌کند. به نظر می‌رسد که ایده ناگفته‌ای وجود دارد که جلسه باید مانند یک نمایش سه‌پرده‌ای کوتاه باشد. در پرده اول، پروپوزال در یک پاپورپوینت خوش‌رنگ که اطلاعات را به‌صورت خلاصه بیان می‌کند، به نمایش درمی‌آید. در پرده دوم، چند سوال دشوار و در عین حال بی‌ربط از ارائه‌دهنده پرسیده می‌شود و او هم پاسخ می‌دهد. در پرده پایانی، نتیجه در قالب یک «بله» غیردراماتیک تحویل داده می‌شود که احتمالا از قبل تعیین شده است. همچنین بحث و گفتگوی جزئی شکل می‌گیرد.

برای مثال در یک شرکت کشاورزی، اعضای کمیته اجرایی فقط وقتی که حوزه خاصی از کسب‌وکار مورد بحث قرار می‌گرفت تمایل داشتند که نظرشان را بیان کنند. فرض بر این بود که افراد در حوزه مسئولیت همکارانشان دخالت نمی‌کنند. در نتیجه، وقتی که گروه مدیران ارشد خواستند که درباره یک ایده خلاقانه در اروپا تصمیم‌گیری کنند، مدیران کسب‌وکار بخش آمریکا با وجود اینکه تجربه خوبی در بازاریابی و فروش محصولات کشاورزی مشابه آنهایی که مورد بحث بودند، داشتند، اظهار نظر نکردند. با این وجود تصمیم‌گیری صورت گرفت و محصولات عرضه شد و فروش در حد انتظار نبود. بعدتر، بخش فروش اروپا از اینکه فهمید همکاران آمریکایی‌شان تجربه مشابهی داشتند که می‌توانست مثمرثمر باشد، ابراز نارضایتی کردند.

بااین‌حال دلیل چنین رفتارهایی تفکر ایزوله یا فرهنگ اجتماع‌گریزی است که قطعا تاثیرش روی تصمیم‌گیری منفی است. تصمیمات شرطی شرکت نیازمند تعاملات خلاق و بحث و گفتگوی سالم است که بین پرسش و تحقیق و بله‌قربان‌گویی تعادل برقرار کند. در حقیقت، وجود تعاملات و بحث و گفتگوی باکیفیت، پیش‌بینی‌شده‌ترین شاخصی بود که پاسخ‌دهندگان نظرسنجی ما برای اتخاذ تصمیمات درست و سریع شرط بزرگ اعلام کردند.

مدیران می‌توانند گفتگوها را با کمک به حذف توطئه تایید (conspiracy of approval)، بحث‌های گروهی را پیش ببرند. تغییرات ساده رفتار می‌تواند مثمرثمر باشد.

برای مثال، فرض کنید جلسه تصمیم‌گیری با یادآوری اهداف شرکت به منظور بازآفرینی در بحث‌های بعدی، آغاز شود. سپس فردی را برای بحث درباره و در مخالفت با یک تصمیم بالقوه یا دیگر گزینه‌های تصمیم‌گیری تعیین کنید.

به همین ترتیب، سپس از مدیران واحدهای تجاری، بخش‌ها و شعبات درخواست کنید تا تحلیل خود را از این تصمیم بیان کنند. همچنین یک نفر با بازی در نقش وکیل‌مدافع شیطان می‌تواند تفکر انتقادی را تقویت کند، در حالی که اقدامات از پیش‌تعیین‌شده می‌تواند نقاط ضعف در یک مجادله یا یک برنامه‌ریزی را تحت فشار آزمایش کند.

نکته پایانی: به حداقل رساندن تعداد شرکت‌کنندگان در گفتگو برای افزایش سرعت تصمیم‌گیری می‌تواند به کیفیت تصمیم‌ها آسیب وارد کند. همان طور که بیشتر مطالعات نشان می‌دهند، تنوع بیشتر، خرد و تخصص جمعی بیشتری را همراه با عملکرد بهتر به دنبال دارد. این امر در تصمیم‌گیری ثابت شده است. برای اطمینان از فرآیند سریع‌تر، شرکت‌ها باید انتظارات شرکت‌کنندگان در گفتگو را با محدودسازی حق رای‌دهی و دیگر فرآیندهای توافق‌شده، مدیریت کنند.

تصمیمات متقاطع – درک قدرت فرآیند

مدیری که می‌شناسیم در طول جلسه‌ای لطیفه‌ای تعریف می‌کند که «یک جلسه هر روز در سازمانش به دنیا می‌آید.» سپس، مدیر دیگری سرش را از پشت کامپیوترش بالا می‌آورد و اعلام می‌کند که او هم برای عضویت در کمیسیون دعوت شده است. سرعت طنز این خط عالی است، اما یک لطیفه نیست.

یا شاید این لطیفه درباره بقیه ما است؟ معمولا می‌فهمیم که شرکت‌ها یکی دو جین یا بیشتر جلسه در سطح مدیران ارشد و جلسه‌های پشتیبان مرتبط تشکیل می‌دهند، که اعضای همه آنها یکسان هستند و فقط موقعیتشان فرق می‌کند. انگیزه برای این تصمیمات قابل درک است، به‌خصوص که تصمیمات متقاطع نقطه اوج تصمیمات کوچک‌تری هستند که در بخش‌های دیگر شرکت اتخاذ می‌شوند. تصمیمات متقاطع، تصمیماتی بودند که در نظرسنجی ما مدیران صرف‌نظر از سابقه کار، بیشترین تاکید را روی آنها داشتند.

بااین‌حال وقتی صحبت از تصمیمات متقاطع (برای مثال، شامل قیمت‌گذاری، فروش و فرآیندهای برنامه‌ریزی عملیات یا ارائه محصولات جدید) می‌شود، تنها ۳۴ درصد از پاسخ‌دهندگان اعتقاد داشتند که تصمیماتی که سازمان آنها گرفته، به‌موقع و درست بوده است.

دلایل زیادی برای به خطا رفتن تصمیمات متقاطع وجود دارد. شاید مدیران دید درستی نسبت به فردی که درگیر تصمیم‌گیری است یا فردی که باید در تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشد، ندارند. ایزوله‌سازی‌ها جلوی دیدن اینکه تجمیع تصمیم‌های کوچک منجر به تصمیم‌های بزرگ می‌شوند را می‌گیرند. ممکن است اصلا فرآیندی وجود نداشته باشد و یا یک فرآیند که به سختی فهمیده می‌شود.

بنابراین راه حل تصمیم‌های متقاطع، با تعهد به یک فرآیند هماهنگ‌شده آغاز می‌شود که به شفاف‌سازی مقاصد، معیارها، اهداف و وظایف کمک می‌کند. در عمل ممکن است به معنای کشیدن یک خط روشن بین بخشی از یک جلسه مختص تصمیم‌گیری از بخش‌هایی از یک جلسه به‌منظور اطلاع‌رسانی یا گفتگو باشد. هر جلسه تکراری (به‌خصوص جلساتی با موضوعات متمرکز) که در آن ماهیت تصمیم روشن نباشد، می‌تواند مورد تجدید نظر قرار بگیرید و یا احتمالا حذف شود.

نظم و انضباط درست جلسه ضروری است. برای مثال، یک شرکت معدنی پی برد که تصمیم‌گیری ضعیفش با عدم دقت برگزاری جلسات توسط مدیران مرتبط است. در نتیجه، گروه مدیران ارشد «مانیفست جلسه» (meeting manifesto) را تدوین کرد که رفتارهای مورد نیاز را شرح می‌داد، که این رفتارها با دقت و توجه به جزئیات آغاز می‌شود. همچنین قوانین جدید، مدیران را به شفاف‌سازی حق تصمیم‌گیری و سنجش بیشتر مدیریت تعداد شرکت‌کنندگان جلسات ملزم کرده است، به‌طوری که از یک‌سو باعث شلوغی بیش از حد جلسات نشود و از سوی دیگر کاهش تنوع دیدگاه‌ها را نیز به دنبال نداشته باشد.

این مانیفست به‌صورت پوسترهای رنگی چاپ و در همه اتاق‌های جلسات نصب شد و وقتی که مدیرعامل شخصا تقویت قوانین جدید را مشاهده کرد، به سرعت اخباری منتشر شد که بازی جدیدی آغاز شده است. پس از آن که اقدامات جدید صورت گرفت، مزایای آن نیز آشکار شد. در نظرسنجی‌هایی که در طول دوره سال جاری انجام شده است، آمارهای شرکت در زمینه اثربخشی و بهره‌وری حدود ۵۰ درصد افزایش یافته است.

در عین حال، یک شرکت جهانی برای شناسایی زمان تلف‌شده برای تصمیم‌گیری در سطح مدیریت آنالیزی را در شبکه‌های اجتماعی انجام داد. پس از انجام تجزیه و تحلیل، پی برده شد که ۴۵ درصد از تعاملات و گفتگوهای این شرکت به‌طور بالقوه ناکارآمد است و ۲۳ درصد از افرادی که در یک گفتگو شرکت کرده بودند، هیچ نقشی در تصمیم‌گیری نداشتند.

در پاسخ به این آمار، این شرکت فرآیندهای پیچیده تصمیم‌گیری را متوقف کرد، قوانین و مسئولیت‌های هر نفر را به‌طور واضح تعیین کرد، ورودی‌ها و خروجی‌های هر فرآیند را تعریف کرد و برای هر نتیجه یک نفر را به عنوان مسئول پاسخگو معین کرد. پس از انجام آزمایش در چند کشور، مدیران کارگاه‌های دو روزه‌ای را برای آشنایی با فرآیند بازطراحی‌شده برگزار کردند. مزایای حاصله شامل تقویت مالی قابل توجه (برای کارکنان استفاده از اوقات آزادشده در زمینه‌های ارزشمندتر)، همچنین بهبود قابل توجه روحیه کارکنان و افزایش حس تعادل بین زندگی و کار بود، که به جذب و حفظ استعدادها در شرکت نیز کمک کرد.

تصمیم‌های وکالتی – توانمندسازی واقعی

تصمیمات وکالتی عموما در سطح وسیع‌تری از تصمیمات شرط بزرگ و تصمیمات متقاطع اتفاق می‌افتند. این تصمیمات عناصر تکرارشونده و نسبتا عادی روزانه در مدیریت هستند. اما با توجه به اثر چندگانه، ارزش زیادی با شکل‌گیری این تصمیم‌ها در معرض خطر است و هنگامی که رویکرد سازمان اشتباه باشد، هزینه‌بر می‌شود. با توجه به تحقیقات ما، اطمینان از اینکه مسئولیت برای تصمیمات وکالتی برعهده افراد کاردان است، در حالی که تعامل و مسئولیت‌پذیری نیز رو به افزایش است، باعث می‌شود نتایج سریع‌تر، بهتر و موثرتر حاصل شود.

پژوهش ما این امر را تایید می‌کند. پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی اعلام کرده‌اند در شرکت آنها کارمندانی که توانایی تصمیم‌گیری دارند و توسط مدیران هدایت شده‌اند، ۳٫۲ برابر بیشتر از دیگر پاسخ‌دهندگان تصمیم‌های وکالتی سریع‌تر و باکیفیت‌تری اتخاذ می‌کنند.

پی بردیم که یک بعد حیاتی توانمندسازی، ایجاد محیطی است که کارمندان در امنیت کامل می‌توانند در آن مرتکب خطا و اشتباه شوند. به عنوان مثال، یک شرکت خدمات مالی اروپایی یک سری اقدامات ماهانه را آغاز کرد، گردهمایی بعد از کار که در آن مدیران می‌توانستند در حین صرف نوشیدنی، داستان‌های شکست‌ها و درس‌هایی که از این شکست‌ها گرفته‌اند را برای کارمندان مطرح کنند.

جلسات به‌صورت غیررسمی برگزار می‌شد، اما با این وجود مدیران ارشد قوانینی را وضع کردند تا اطمینان پیدا کنند که داستان‌ها معنادار (نه بی‌اهمیت) هستند و آن کارمندانی که داستان می‌گویند، امنیت داشته باشند. جلسات به صورت گردهمایی کوچک آغاز شد اما به‌سرعت طرفدار پیدا کرد. امروزه، در یک نشست معمولی ۴۰ تا ۵۰ نفر از ۱۵۰ مدیر ارشد شرکت می‌کنند. میزان اعتماد و دلگرمی برای ورود آزاد به جلسات به معنی ایده‌های بهتر است و شامل درس‌های عملی است که به شرکت برای پخش سریع‌تر محصولاتش کمک کرده است.

مدیران ایده‌آل، آن مدیران مداخله‌گر و نماینده‌گرایی هستند که کارمندانشان را هدایت می‌کنند، به چالش می‌کشند و الهام‌بخش آنها هستند و همچنین به آنهایی که نیاز به کمک دارند، کمک می‌کنند و با شفافیت تصمیم می‌گیرند.

همان گونه که این مثال نشان می‌دهد، توانمندسازی تنها به معنای دادن حس قوی مالکیت و پاسخگویی نیست، بلکه ایجاد حس تعصب به انجام کار نیز است، به‌خصوص در شرایطی که زمان مهم‌ترین شاخص است. اگر جریمه‌ای برای اجتناب از تصمیم‌گیری یا مجازاتی برای تشدید پیامدهای غیرضروری وجود نداشته باشد، گفتنش از انجام دادنش آسان‌تر می‌شود.

مرزهای وکالت و نمایندگی برای مدیرانی که حق تصمیم‌گیری وکالتی دارند، واضح است (از جمله اینکه چه چیزی خارج از محدوده است و چگونه و تا کجا می‌توان بیشتر از آنچه که تعیین شده عمل کرد)، اطمینان پیدا می‌کنند که کسانی که به آنها مجوز تصمیم‌گیری داده‌اند تا چه حد دارای دانش و مهارت مرتبط هستند (و اگر نباشند، فرصتی برای دست یافتن افراد به توانایی‌های ضروری فراهم کنند.) و افرادی را به عنوان مسئول در بخش‌های تصمیم‌گیری‌شان تعیین می‌کنند (از جمله تعریف و تعیین عواقب تصمیم‌گیری برای افرادی که قادر به پاسخگویی درباره تصمیماتشان نیستند).

این امر اغلب به معنی شرکت مدیران در مکالمات و گفتگوها و تشویق افراد توانمند برای درخواست کمک و نظارت بر عملکرد شرکت‌کنندگان در گروه‌های نمایندگی است، البته نه آنقدر که بیش از حد به نظر برسد. ممکن است مدیران ارشد هدایت کارمندانشان را با یک جعبه کوچک پاسخگویی آغاز کنند و آن جعبه پاسخگویی را در هنگامی که مدیران اجرایی اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کنند، گسترش دهند.

برای مدیرانی که به دنبال نمایندگانی بهتر هستند، مسئله انتخاب بین روش‌های «مداخله‌گر» و «هدایت‌گر» یا بین «کنترل» و «توانمندسازی» نیست. توازنی وجود دارد که باید به آن دست یافت. خرده‌مدیرهایی که هم مداخله‌گر و هم کنترل‌کننده هستند را ریشه‌کن کنید، همین طور خودرای‌ها هلیکوپتری را که هدایت‌گر و کنترل‌کننده هستند که گاهی اوقات می‌چرخند و دستورات را صادر می‌کنند و دوباره ناپدید می‌شوند. اما مدیر فردگرا که معمولا خیلی مداخله‌گر نیست و حق تصمیم‌گیری را واگذار می‌کند و افراد را با مسئولیت بیش از حد رها می‌کند (معمولا با نتایج فاجعه‌بار)، نیز خطرناک است.

بر اساس تحقیقات ما، مدیر ایده‌آل، آن مدیران مداخله‌گر و نماینده‌گرایی هستند که کارمندانشان را هدایت می‌کنند، به چالش می‌کشند و الهام‌بخش آنها هستند و همچنین به آنهایی که نیاز به کمک دارند، کمک می‌کنند و با شفافیت تصمیم می‌گیرند.

تصمیم‌گیری

پس از تصمیم‌گیری: دنبال تعهد باشید، نه توافق یک‌جانبه

جف بیزوس در نامه‌ای به سهام‌داران آمازون در آوریل ۲۰۱۷، مفهوم «مخالفت و تعهد» (disagree and commit) را با توجه به تصمیم‌گیری معرفی کرد. توصیه خوبی است که معمولا نادیده گرفته می‌شود. اغلب، مدیرانی که مسئولیت تصمیمات مطرح‌شده را برعهده می‌گیرند، در صورتی که دست‌های موافق بالا برود و سرها به نشانه توافق تکان بخورد، جلسه را ترک می‌کنند که به معنی پایان تصمیم‌گیری است.

در واقع، هر توافقی که در غیاب حس قوی مسئولیت جمعی بیان شود، می‌تواند به صورت کوتاه‌مدت تایید شود. این امر درباره یک شرکت جهانی خدمات مالی واقع در آمریکا صدق می‌کند، که مدیر بخش کسب‌وکار در یک جلسه در ابتدا با عدم تغییر در ساختار هزینه یک محصول کلیدی موافقت کرد اما بعدتر بر خلاف این تصمیم عمل کرد. حرکت فریبنده بزرگی بود: تغییرات هزینه به بخش تجاری خود مدیر کمک کرد، گرچه در نهایت با افزایش هزینه واحدهای دیگر، درآمد آنها را به شدت کاهش داد.

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک تصمیم خوب این است که به‌گونه‌ای اتخاذ شود که قابلیت اجرای کامل و موثر داشته باشد. این امر مستلزم تعهد است که همیشه در شرکت‌هایی که اجماع بخش مهمی از فرهنگ آنها است، ساده نیست یا بعد از موقعیت‌های شرط بزرگ که پیشتر درباره آنها بحث کردیم، شکل می‌گیرد. در یک شرکت معدنی، تعهد حقیقی به سختی به اثبات می‌رسد، زیرا فرهنگ شرکت، رفتار «آتش‌نشانی» (firefighting) را به عنوان یک ارزش تلقی می‌کند.

در جلسات کارکنان، مدیران شرکت مایل بودند تا برای برعهده گرفتن فعالیت‌های جدید به سرعت به توافق برسند زیرا این کار در نظر مدیرعامل خوب به نظر می‌رسید اما آنها واقعا متعهد به پیگیری این فعالیت‌ها نبودند. این اشکال فقط وقتی رفع شد که تیم مدیریت این حرکت را با تمرکز بر پیگیری، ریسک‌های اجرایی و محدودیت‌های توانایی کارکنان تغییر داد که منجر به بهبود عملکرد شد.

در حالی که اختصاص منابع برای کمک به پیشرفت انجام کار اهمیت دارد و همچنین تعیین یک نفر یا گروه کوچکی از افراد برای مسئولیت انجام کارها نیز بااهمیت است، بزرگ‌ترین چالش، تقویت فرهنگ «همه برای یکی» است که افراد را تشویق می‌کند تا با هم کار کنند. این اغلب بدان معنی است که افراد بیشتری تا حد امکان در پیامدهای تصمیم‌گیری دخیل شوند که در نهایت منجر به اجرای سریع‌تر تصمیمات خواهد شد.

درک ارزش

کلیدهای زیادی برای تصمیم‌گیری بهتر وجود دارد، اما در تحقیق ما، تمرکز بر سه کلید طرح‌شده در این مقاله بود و همین طور بر تعهد برای اجرایی شدن تصمیمات گرفته‌شده که می‌تواند به سود زودرس و قابل توجهی بینجامد. البته فرض بر این است که تصمیماتی که مدیران در تمام سطوح سازمانی اتخاذ می‌کنند، بازگوکننده استراتژی شرکت و دستورالعمل خلق ارزش آن است. ممکن است واضح به نظر برسد اما بهتر است که دوباره بازگو شود زیرا اغلب اوقات به سادگی اتفاق نمی‌افتد.

شرکت تولیدی را در نظر بگیرید که مدیران عملیاتی آن با تماسی از تیم فروش برای بالا بردن تولید در جهت پاسخ به تقاضای پیش‌بینی‌شده مشتری، مواجه شدند، آنها مجبور بودند این امر را هم در نظر بگیرند که باید پول بی‌حساب و کتابی را صرف اضافه‌کاری و استخدام کارمندان بیشتر کنند. با میزان پاداش‌هایشان که به‌طور خاص به هزینه اهداف مرتبط بود، با معضل بزرگی مواجه شدند. اگر تصمیم می‌گرفتند که هزینه‌ها را افزایش دهند و تولید سفارش‌های جدید با شکست مواجه شود، دستمزدشان را از دست می‌دادند؛ اگر تیم فروش در کسب‌وکار جدید موفق می‌شد، نمایندگان فروش پاداش ویژه‌ای می‌گرفتند اما تیم تولید هیچ پاداش یا اعتبار اضافه‌ای دریافت نمی‌کرد.

در نهایت، مدیران تولید در جلسه هفتگی برنامه‌ریزی‌شان تصمیم گرفتند که این ریسک را قبول نکنند و پیشنهاد ایجاد خط تولید جدید را رد کنند، به این ترتیب جاه‌طلبی برای بزرگ‌تر شدن گروه با مشکل مواجه شد. این تصمیم بی‌کیفیت –و از نظر ما قابل اجتناب- نتیجه بی‌واسطه تفکر ایزوله و مجموعه‌ای از انگیزه‌های کوته‌فکرانه در تقابل با استراتژی وسیع‌تر گروه و دستورالعمل خلق ارزش بود.

چالش مدیریت سطوح پایین بخشی از یک جریان است که بارها و بارها تکرار شده است: وقتی که مدیران ارشد از کشف و توضیح زمینه و اهداف استراتژیک مرتبط با اهداف و دستورالعمل‌های مختلفی که تعیین کرده‌اند، عاجز می‌مانند، باعث شکل‌گیری پیامدهای اجتناب‌ناپذیری می‌شوند. بدتر از همه، عدم شفاف‌سازی باعث ایجاد مشکل برای همکاران بیشتری در سازمان است که از قضاوت آنها برای دیدن بخش‌های قبلی و اصلاح وضعیت استفاده می‌شود.

طراحی یک سازمان برای تحقق اهداف استراتژیک –تعیین ماموریت مشخص و هماهنگی انگیزه‌ها- موضوع مهمی است که در این مقاله نمی‌گنجد. اما اگر بخش‌ها و تیم‌های مختلف ارتباط حسی با تصویر بزرگ‌تر برقرار نمی‌کنند، تفکرات مدیران باعث اتخاذ تصمیمات درست می‌شود، بهرحال آنها ایده‌هایی را که به‌طور قابل توجهی خلاصه شده و مورد بحث قرار گرفته، آسان‌تر اقتباس می‌کنند.

نویسنده: آرون داسمت، گرگور جوست و لی ویس (Aaron De Smet, Gregor Jost, and Leigh Weiss)
مترجم: میلاد قزللو
عنوان اصلی مقاله: Three keys to faster, better decisions
نشریه: McKinsey & Company

این مطلب را به اشتراک بگذارید
نظرات