استراتژی اقیانوس آبی، راهکاری برای بی‌رقیب بودن

اقیانوس سرخ رقابت

هر بار که از خانه بیرون می‌رویم، با اقیانوسی از کالاها برخورد می‌کنیم. در یک فروشگاه زنجیره‌ای، هزاران کالا سعی می‌کنند که نظر ما را به سمت خود جلب کنند. وقتی پشت فرمان ماشین هستیم، تبلیغات تجاری حاشیه اتوبان برای آن که نگاه ما را به سمت خود بکشند، با هم رقابت می‌کنند. برنامه‌های تلویزیونی و فیلم‌های سینمایی مملو هستند از پیام‌های تجاری شرکت‌هایی که هزینه‌ ساخت اثر را پرداخت کرده‌اند.

دنیای تجارت امروز شبیه به اقیانوسی بزرگ از کالاها است. هر مشتری مانند یک ماهی کوچک و بی‌دفاع با کوسه‌ها و هیولاهای تجاری محاصره شده است. کوسه‌هایی که حتی برای به دست آوردن یک مشتری به جان هم افتاده‌اند.

برخی از شرکت‌ها از هیچ تلاشی برای حذف رقبا چشم‌پوشی نمی‌کنند. آن‌ها مدام از رقبایشان بد می‌گویند. به ایرادات آن‌ها نور می‌تابانند. از یکدیگر شکایت می‌کنند. با کاهش ناگهانی قیمت، رقیبان نوپا را از پا در می‌آورند و برای تبلیغات به روش‌های غیراخلاقی مثل دروغ و فریب پناه می‌برند.

تمام این موارد اقیانوس بزرگ تجارت را با خون مشتری‌ها و رقیبان سرخ کرده است.

اقیانوس آبی کسب‌وکار

استراتژی اقیانوس آبی می‌کوشد که این فضا را تغییر دهد. در این استراتژی شرکت‌ها می‌کوشند که از دریای سرخ بیرون بروند و خود را به آب‌های تمیز و خالی از رقابت‌های مرگبار برسانند.

اصل اولیه برای ایجاد یک اقیانوس آبی، کشف بازارهایی است که تا امروز کشف نشده‌اند. در این بازارها نه عرضه‌ای وجود دارد و نه تقاضایی. چون در ابتدا هنوز بازاری وجود ندارد.

برای نمونه می‌شود به بازار تلفن‌های هوشمند و اپ‌های موبایل اشاره کرد. پیش از سال 2007 هیچ شرکتی در این زمینه فعالیت نمی‌کرد. شرکت اپل سعی نکرد بخشی از بازار سنتی را در اختیار بگیرد. بلکه یک بازار نوین آفرید و خود رهبر این بازار پرسود شد.

البته اپل تنها یک سال در این اقیانوس تمیز و آبی تنها بود. رقیب‌ها خیلی زود به این بازار جدید کشیده شدند و سعی کردند سهم خود را از این بازار نوین داشته باشند. اپل در آن زمان به جای آن که وارد رقابت خونین شود، بار دیگر سعی کرد مرزهای بازار را بازآفرینی کند.

نوآوری، کلید ورود به اقیانوس آبی

اگر قرار است بازاری نو، با مشتری‌های جدید و محصولاتی بدیع داشته باشیم، به نوآوری نیاز خواهیم داشت. با نوآوری هر شرکت برای خودش اقیانوسی می‌سازد که می‌تواند در کمال آرامش در آن حرکت کند.

فرض کنید می‌خواهید با یک شرکت تاکسی اینترنتی رقابت کنید. در یک اقیانوس سرخ می‌توانید روش آن‌ها را کپی کنید، قیمت‌ها را به شکل نامعقولی کاهش بدهید، به دنبال تخلف‌های رقیب بگردید و اولین یافته‌های خود را به سرعت رسانه‌ای کنید. تلاش کنید که شرکت آن‌ها را از بین ببرید. در این شرایط رقیب نیز به نبرد با شما می‌پردازد. به زودی رنگ این اقیانوس با خون هر دوی شما سرخ می‌شود.

اما می‌توانید ایده حمل‌ونقل را به یک دنیای جدید ببرید و با نوآوری، ارزش‌های نوین خلق کنید. جایی که بازار شما به طور کامل مستقل از بازار رقیب است: خدمات اینترنتی پیک موتوری، وانت‌بار اینترنتی، جایی که مردم بتوانند خودروهای لوکسشان را اجاره بدهند…

ترسیم یک تصویر کلی از بازار

قبل از آن که تلفن‌های هوشمند به بازار عرضه شوند، شرکت‌های تولیدکننده موبایل بر سر جزئیات با هم رقابت می‌کردند. یک شرکت کیفیت بدنه خود را ارتقا می‌داد، شرکت دیگر به محصولاتش دکمه‌های کاربردی مثل دکمه «دسترسی سریع به فیس‌بوک» اضافه می‌کرد، یکی تمرکزش بر دوربین بود و دیگری طراحی ظاهری دستگاه‌های خود را دگرگون می‌کرد.

اما هیچ‌کدام از این شرکت‌ها تصویری کلی از تمام صنعت نداشتند. اپل به جای توجه به ریزه‌کاری‌ها، تصویر کلی را متحول کرد.

حالا کسانی به سمت بازار تلفن هوشمند جذب شده بودند، که پیش‌تر تلفن همراه نمی‌خریدند. به این شکل آیفون توانست به ورای تقاضای موجود دست پیدا کند. این موضوع هدف اصلی استراتژی اقیانوس آبی است.

چهار اقدام اساسی برای بازآفرینی مرزها

روش اقیانوس آبی، از ابتدا تا انتهای ترک کردن دریای سرخ، ورود به اقیانوس آبی و ماندن در این فضا، برنامه کاملی دارد.

طبیعی است که هر نوآوری‌ای به صرف تازه بودن جذاب نیست. عینک گوگل با وجود طراحی عالی و عملکرد خلاقانه، محصولی موفق نبود. برای جابجا کردن مرزهای بازار چهار اقدام اساسی وجود دارد.

1. افزایش : برای متمایز کردن خود از بازار موجود باید چه چیزهایی را افزایش بدهیم؟ بزرگ کردن صفحه نمایشگر، بهبود کیفیت دوربین و صدا و ارتقای کیفی جنس بدنه، از جمله مواردی بود که در آیفون نسبت به رقبا تقویت شده بود.
2. کاهش : اگر چه چیزهایی را کاهش بدهیم، کاربر تجربه بهتری خواهد داشت؟ برای نمونه در دنیای تلفن همراه، کاهش ضخامت و قیمت می‌تواند بازارهای جدید و محصولی متمایز ایجاد کند.
3. حذف : کدام ویژگی‌ها باید به طور کامل حذف شوند؟ اولین آیفون با حذف کامل دکمه‌های مکانیکی، انقلابی در صنعت تلفن همراه ایجاد کرد. در مقابل حذف باتری قابل تعویض قرار بود قیمت را کنترل کند.
4. خلق : افزودن چه ویژگی‌های جدیدی می‌تواند مشکلات کنونی مصرف‌کنندگان را تغییر دهد؟ خلق فناوری مالتی‌تاچ یا لمس چندگانه، مهم‌ترین تغییر در آیفون بود.

پاسخ به این چهار سوال می‌تواند باعث شود که یک محصول انقلابی در بازارهای سنتی به وجود بیاورد.

روش اقیانوس آبی پیشنهاد می‌کند که برای ترسیم مسیر تجاری خود از بوم مدل کسب‌وکار استفاده کنید.

موانع پیش روی نوآوری

شاید هر شرکتی بداند که تولید محصولی با کیفیت عالی، قیمت مناسب و کارکردی متمایز می‌تواند بازار را متحول کند. پس چرا تمام شرکت‌ها مانند شرکت اپل سعی در ایجاد محصولات انقلابی نمی‌کنند؟

استراتژی اقیانوس آبی پیشنهاد می‌کند که موانع نوآوری به طور عمومی به چهار دسته تقسیم می‌شوند:

1. موانع شناختی : خیلی از شرکت‌ها نسبت به بازار شناخت درستی ندارند. آن‌ها نیاز مصرف‌کنندگان را به خوبی نمی‌شناسند، از صنعت به اندازه کافی اطلاع ندارند، نمی‌دانند تمایز باید در چه راستایی باشد یا نمی‌دانند چطور برای رسیدن به اهدافشان برنامه‌ریزی کنند. قدمت نمی‌تواند ضامن آگاهی و شناخت باشد. وقتی تمام تولیدکنندگان موبایل به محصولاتشان دکمه اضافه می‌کردند، شناخت کافی از بازار نداشتند.
2. موانع منابع : شاید همه بدانند که یک خودروی برقی مناسب می‌تواند بازار را متحول کند. اما در حال حاضر منابع مادی و معنوی کافی برای رسیدن به این هدف در اختیار نیست. شرکتی که می‌خواهد به اقیانوس آبی برود باید مشکل این منابع را حل کند. منابع می‌تواند شامل دانش، فناوری، نیروی انسانی یا منابع مادی باشد.
3. موانع انگیزشی : شرکت‌هایی هستند که انگیزه کافی برای جهش و نوآوری ندارند، یا نمی‌توانند این انگیزه را به بدن شرکت تزریق کنند. هستند تولیدکنندگانی که مدام از بدی بازار شکایت می‌کنند و به دنبال فرصتی هستند تا کسب‌وکار خود را تعطیل کنند. این‌ها قربانیان اصلی اقیانوس سرخ خواهند بود.
4. موانع سیاسی : موانع سیاسی می‌تواند از سیاست‌های سازمانی تا سیاست‌های کلان در سطح ملی و بین‌الملل را شامل بشود. به‌هرحال هر انقلابی در کسب‌وکار می‌تواند منافع عده بسیاری را تهدید کند. این موانع با شفافیت و صرف وقت کافی قابل‌ حل هستند.

نقد اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی بسیار وسوسه کننده و جذاب است. با این وجود انتقادهایی جدی به این استراتژی وارد کرده‌اند.

نخست آن که در طراحی این استراتژی، تنها شرکت‌های موفق مدنظر قرار گرفته‌اند. ادعا می‌شود که استراتژی این شرکت‌ها بر اقیانوس آبی انطباق کامل دارد. اما مشخص نیست که آیا هیچ شرکتی وجود ندارد که با وجود پیروی کامل از استراتژی اقیانوس آبی، شکست خورده باشد؟ آیا تعداد شکست‌خورده‌ها بیشتر از برنده‌ها نیست؟

انتقاد دیگر این است که استراتژی اقیانوس آبی بر اساس تحلیل شرکت‌هایی شکل گرفته است که بعدها به عنوان شاهدی در تایید نظریه فهرست می‌شوند. این کار درست مثل آن است که ابتدا سوالات کنکور سال گذشته را برایتان توضیح دهند، بعد برای آن که ثابت کنند درس را خوب یاد گرفته‌اید، از شما بخواهند به همان سوال‌ها جواب بدهید. در این حالت مشخص نیست که آیا از عهده چالش‌های جدید بر می‌آیید یا نه.

پروفسور اندرو بورک (Andrew Burke) اعتقاد دارد که برای یک کسب‌وکار موفق همیشه به ایده‌ای ناب و انقلابی نیاز نیست. او اعتقاد دارد که بر خلاف ادعای اقیانوس آبی تمام بازارها اشباع نیستند. بررسی تیم او نشان می‌دهد که در بازارهای موجود هم پتانسیل‌های خوبی وجود دارد و لازم نیست هر شرکت بازار جدیدی بیافریند. می‌توانید ایده حمل‌ونقل را به یک دنیای جدید ببرید و با نوآوری، ارزش‌های نوین خلق کنید. جایی که بازار شما به طور کامل مستقل از بازار رقیب است.

شرکت‌های موفق در اقیانوس سرخ

شرکت هوآوی و سامسونگ دو شرکت موفق در زمینه تلفن همراه هستند. برخلاف اپل طرح‌های آن‌ها انقلابی و متمایز از تمام رقبا نبود. آن‌ها بخش‌های زیادی را از رقبا کپی کردند.

از طرف دیگر شرکت‌های انقلابی مثل اپل و مایکروسافت نیز بازارهای پرسود گذشته را نادیده نگرفتند. بازارهایی که آن‌ها را اقیانوس‌های سرخ نامیده‌ایم. وقتی اپل قبول می‌کند که قلم لمسی تولید کند یا مایکروسافت به سمت تولید لپ‌تاپ جذب می‌شود، سعی می‌کند بخشی از یک بازار پرسود را از آن خود کند.

با این وجود پروفسور اندرو بورک برخی از راهکارهای مطرح‌شده در اقیانوس آبی را مفید ارزیابی می‌کند.

توصیه می‌کنیم ابتدا کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» نوشته چان کیم (Chan Kim) را بخوانید و بعد خودتان در مورد قسمت‌های خوب و مفید این پژوهش تصمیم بگیرید.