چگونه مدیرعامل تربیت کنیم؟

پیش از مرگ استیو جابز، تیم کوک مدیرعامل فعلی اپل ابتدا عهده‌دار کارهای روزمره شرکت در غیاب او بود و سپس رسما مدیرعامل شرکت اپل شد. استیو جابز و هیئت‌مدیره اپل به دلیل بیماری استیو جابز تیم کوک را مدیرعامل شرکت کردند تا کارها روی زمین نماند.

با اینکه هنگام مرگ، استیو جابز هیچ سمت اجرایی در اپل نداشت اما باز هم با مرگ او ارزش سهام اپل پایین آمد. این کاهش ارزش سهام اپل علی‌رغم پیش‌بینی و عکس‌العمل به‌موقع هیئت‌مدیره بود.

تصور کنید اگر چنین تغییری رخ نمی‌داد و استیو جابز هنگام مرگ همچنان مدیرعامل باقی می‌مانند، مرگ ناگهانی او چه ضررهایی می‌توانست به شرکت و سهام‌داران وارد کند.

مدیرعامل نیز شغلش را از دست می‌دهد

مدیرعامل اجرایی ( Chief Executive Officer or CEO) یک شرکت، بالاترین مقام اجرایی در آن مجموعه است؛ اما علی‌رغم این مقام بالا، شغل مدیرعامل نیز دائمی نیست. درست است که تغییر مدیرعامل به تعدد تغییر شغل دیگر کارمندان نیست، اما دیر یا زود مدیرعامل‌ها هم عوض می‌شوند.

دلیل تغییر مدیرعامل شرکت‌ها متعدد است. کاهش ارزش سهام شرکت، کاهش سوددهی، اختلاف با هیئت‌مدیره، ضعف عملکرد و چیزهای بسیار معمولی مثل بیماری و مرگ می‌توانند در نهایت باعث شوند مدیرعامل شرکت عوض شود.

این تغییر همواره در وهله اول چالش‌برانگیز است؛ زیرا در مدت‌زمانی که شرکت بدون مدیرعامل است ممکن است اعتماد سهام‌داران کاهش یابد و ارزش سهام شرکت سقوط کند. این بازه زمانی می‌تواند به دلیل تاخیر در انتخاب مدیرعامل جدید افزایش یابد و ضررهای بیشتری به شرکت‌ها وارد کند.

تحقیقات نشان می‌دهد تاخیر هیئت‌مدیره در یافتن و جایگزین کردن مدیرعامل، در مجموع حدود ۱.۸ میلیارد دلار به شرکت‌ها و سهام‌داران ضرر می‌رساند.

از آن‌سو در دهه اخیر نرخ تغییر مدیرعامل شرکت‌ها افزایش‌یافته است؛ مثلا مدیرعامل‌هایی که در سال ۲۰۱۵ تغییر کردند به‌طور متوسط حدود ۱۵ سال در آن شرکت حضور داشتند.

همه این‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌ها باید از قبل خود را آماده این تغییر کنند؛ یعنی باید فردی از قبل برای سمت مدیرعاملی تربیت یا انتخاب کنند. نتیجه تحقیقات نشان داده است که علی‌رغم همه این‌ها، شرکت‌ها فقط در ۵۴ درصد موارد یک گزینه داخلی را برای سمت مدیرعاملی داشته‌اند.

تغییر مدیرعامل پیش از آنکه دیر شود

نداشتن برنامه در شرکت‌ها برای معرفی یک جانشین باعث می‌شود مدیرعاملی که به هر دلیلی عملکرد مطلوبی ندارد، مدت‌زمانی بسیار بیشتری در شرکت بماند. با این کار عملا هیئت‌مدیره شرکت‌ها ارزش و فرصتی بیش‌ازحد لزوم به این مدیرعامل ضعیف می‌دهند که در نهایت باعث ضرر زیادی می‌شود.

از آن‌سو آماده نبودن هیئت‌مدیره برای تغییر و نبود یک کاندیدای مناسب، به انتخاب مدیرعاملی ضعیف منجر می‌شود که طبق تحقیقات در ۴۰ درصد موارد، در ۱۸ ماه ابتدایی نمی‌تواند عملکرد مورد انتظار را برآورده کند.

شما باید به عنوان عضوی از هیئت‌مدیره شرکت، همواره گزینه مناسبی برای برای جانشینی مدیرعامل داشته باشید.

در دنیا بسیاری از شرکت‌ها هنگامی‌که قرار است یک اتفاقی مثل تغییر مدیرعامل رخ دهد و باید فرد دیگری را انتخاب کنند، به سراغ گزینه‌های خارج از سازمان خود می‌روند. این کار جنبه‌های مثبت و منفی دارد.

انتخاب یک فرد کاریزماتیک خارج از شرکت که در پیش‌ازاین در حوزه دیگری فعال بوده است، می‌تواند با ایجاد حدی از چالش در فرد و انگیزه در کارکنان، به رشد شرکت منجر شود؛ اما معمولا دستمزد این مدیرعامل‌ها بسیار بیشتر از گزینه‌های داخلی است.

با در نظر داشتن تمامی این‌ها شرکت‌ها بهتر است از قبل به فکر پرورش دادن مدیرعاملی از درون مجموعه خود باشند تا درصورتی‌که لازم باشد مدیرعامل خود را عوض کنند گزینه مطلوبی داشته باشند.

چگونه یک مدیرعاملی داخلی را پرورش دهیم؟

اگر شما صاحب شرکتی هستید یا در هیئت‌مدیره یک شرکت حضور دارید، می‌توانید در پنج گام افراد مناسبی را از بین مدیران داخلی خود برای سمت مدیرعاملی در آینده پرورش دهید:

آموزش را زود شروع کنید

وقتی هیئت‌مدیره فکر می‌کند که یکی از مدیران رده متوسط یا پایین خود می‌تواند در آینده گزینه مناسبی برای مدیرعاملی باشد، بهتر است وی را از مدت‌ها قبل به کارها و آموزش‌هایی مشغول کند که مهارت‌های وی را برای سمت آینده او تقویت می‌کنند.

بهترین زمان برای شروع این آموزش مدیرعامل‌های جدید وقتی است که شرکت به‌تازگی مدیرعاملی جدید انتخاب کرده است؛ یعنی بهتر است هیئت‌مدیره در همین زمان که به تغییر مدیرعامل تن داده است، پرورش گزینه‌های جدید را نیز آغاز کند.

معیارهایی برای ارزیابی افراد بچینید

لازم است هیئت‌مدیره معیارهای دقیقی برای ارزیابی عملکرد این افراد بچیند. در این صورت می‌تواند با ارائه راهنمایی‌ها یا دوره‌های آموزشی مناسب آن‌ها را رشد دهند.

همه تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد نگذارید

بهتر است برای تربیت یک مدیر قدرتمند فقط روی یک نفر تمرکز نشود؛ بلکه چندین فرد را که توانایی دارند در دوره مشابهی قرار گیرند و عملکرد آن‌ها بر اساس معیارهایی که در سطور پیشین گفتیم بررسی شوند.

برای اینکه در همین زمان از گزینه‌های خارج از سازمان نیز غافل نباشیم لازم است افرادی را نیز در خارج از سازمان مدنظر قرار دهیم و عملکرد این گزینه‌های داخلی را با گزینه‌های خارجی نیز مقایسه کنیم.

آخرین و مهم‌ترین مرحله برای تربیت یک مدیرعامل این است که او را در موقعیت‌های واقعی تصمیم‌گیری و رهبری قرار دهید.

این کار را می‌توان علاوه بر اینکه با معیارهای از پیش تعیین‌شده انجام دهیم، می‌توانیم با استفاده از گزارش‌های مدیران رده‌بالاتر یا رده پایین‌تر از آن‌ها و همچنین با مصاحبه‌های دوره‌ای انجام دهیم.

ارزیابی دوره‌ای انجام دهید

لازم است هیئت‌مدیره جلسه‌های دوره‌ای که اختصاصا به این مسئله می‌پردازد برگزار کند. با این کار می‌توان داده‌های بیشتری را جمع‌آوری و بررسی کرد و در صورت نیاز راهنمایی‌های دقیق‌تری نیز به این افراد ارائه داد.

آن‌ها در موقعیت واقعی قرار دهید

وقتی این افراد تا حد مشخصی پیشرفت کردند زمان آن است که به آن‌ها ماموریت‌ها و کارهای بزرگ‌تر بسپارید. این کار از یک‌سو باعث می‌شود این افراد بتوانند شرایط کار و نقششان به‌عنوان مدیرعامل را بهتر درک کنند و از آن‌سو این تجربه‌ واقعی آن‌ها را برای این نقش جدید بهتر آماده می‌کند.

اهمیت انجام چنین کاری از این لحاظ است که در ۸۰ درصد موارد، مدیرعامل‌هایی که در شرکت‌های گوناگون جهان انتخاب می‌شوند، هیچ‌وقت پیش از آن در یک موقعیت واقعی که بتوانند به‌عنوان عالی‌ترین مقام اجرایی شرکت تصمیم‌گیری کنند قرار نمی‌گیرند.

در نتیجه با همین اقدام گزینه‌هایی که شما برای تغییر مدیرعامل تربیت می‌کنید نسبت به ۸۰ درصد بقیه مدیرعامل‌ شرکت‌های جهان برتری خواهند داشت.