هفت پرسش سایمونز برای روزهای سخت اقتصادی

هفت پرسش سایمونز برای روزهای سخت اقتصادی

یک مغازه کوچک دارید یا مدیر کسب‌وکاری بزرگ شده‌اید. شرایط اقتصاد بد است «آیا باید حقوق‌ها را کم کنید؟ آیا باید به کارمندان خوب پاداش بدهید؟ آیا به تعدیل نیرو نیاز دارید؟» به‌جای سوالاتی از این دست، بهتر است به پرسش‌هایی اساسی که به هفت پرسش سایمونز شهرت دارند، پاسخ دهید.

هفت پرسش سایمونز به این موضوع می‌پردازند که کسب‌وکار شما در شرایط بحرانی چطور عمل می‌کند؟ این سوالات کمک می‌کند که بفهمید برای مثال در شرایط تحریم اقتصادی یا نوسانات قیمت دلار، نقاط ضعف کسب‌وکار شما کجا قرار گرفته‌اند.

شاید این هفت ‌پرسش به‌نظر شما واضح بیاید. اما مهم است که در اولین گام خود را با سوالات اضافه درگیر نکنید و از سوی دیگر هیچ‌کدام از پرسش‌های اساسی سایمونز را بدون پاسخ رها نکنید.

۱- مشتری اصلی شما کیست؟

هرگز نمی‌توانید همه را راضی نگه دارید. منابع شما محدود است و این منابع محدود باید با دقت و هدف‌گذاری دقیق هزینه شوند. به این ترتیب در سخت‌ترین شرایط اقتصادی می‌توانید مطمئن باشید که با حداقل منابع، قادر هستید حداکثر مشتریان خود را راضی کنید.

بزرگ‌ترین اشتباه این است که مشتریان کنونی خود را به عنوان مشتریان اصلی تصور کنید. فرض کنید با یک برنامه‌ریزی درست، شما سالانه ۱۰ هزار مشتری دارید و در حال حاضر تنها ۱۰۰۰ نفر را جلب کرده‌اید. تمرکز بر یک برش ۷۰۰ نفره از این مشتریان، شما را از ۹ هزار مشتری اصلی بالقوه غافل می‌دارد.

ممکن است مشتریان اصلی شما در طول زمان عوض شوند. اما مهم است که درک کنید این تغییر، به تغییری بنیادی در ساختار کسب‌وکار شما نیاز دارد.

بسیاری از شرکت‌ها از انتخاب «مشتریان اصلی» پرهیز می‌کنند. مثلا شاید یک صندوق سرمایه‌گذاری بکوشد که از مشتریانی با سرمایه‌های چند میلیونی، تا اشخاصی با چند ده میلیارد تومان سرمایه‌ را جلب کند. در حالی که شرکت‌های موفق، به‌درستی می‌دانند که مشتری اصلی آن‌ها کیست و برای نفوذ در این بازار باید چه کار کنند؟

هفت پرسش سایمونز جوابی ثابت ندارند و به‌مرور شاید جواب‌های شما تغییر کنند. ممکن است مشتریان اصلی شما در طول زمان عوض شوند. اما مهم است درک کنید این تغییر، به تغییری بنیادی در ساختار کسب‌وکار شما نیاز دارد.

۲- ارزش‌های اساسی کسب‌وکار شما طرفدار چه کسی است؟

بیشتر شرکت‌های ایرانی، چشم‌انداز و ماموریت و ارزش‌های خود را بر اساس شعارهایی زیبا و غیرواقعی تنظیم می‌کنند. اما این موضوع می‌تواند خطرناک باشد. ارزش‌های سازمانی باید روشن کند که در شرایط دشوار بین سهام‌دار، مشتری و کارمندان کدام یک در اولویت قرار می‌گیرند؟

اگر مجبور باشید از نفع یک گروه بگذرید تا منافع گروه دیگر را تامین کنید، انتخاب شما کدام گروه خواهد بود؟ همیشه حق با مشتری است؟ سهام‌دار باید راضی باشد؟ یا رضایت کارمندان و منابع انسانی در اولویت قرار داد؟ هیچ پاسخ درست و غلطی وجود ندارد. بلکه پاسخ درست، به انتخاب و البته شکل کسب‌وکار شما وابسته است.

  • حق با مشتری است: متوجه می‌شوید محصول شما می‌تواند برای مشتری خطرناک باشد، تولید محصول را متوقف می‌کنید.
  • حق با سهام‌دار است: متوجه می‌شوید محصول شما می‌تواند برای مشتری خطرناک باشد، روی محصول برچسب هشدار می‌زنید و به تولید ادامه می‌دهید.
  • حق با کارمندان است: باور دارید کارمندان راضی، با مشتریان بهتر رفتار می‌کنند و سود بیشتری برای سهام‌داران می‌سازند. پس اگر یک مشتری با کارمند اختلاف پیدا کرد، طرف کارمند خود را می‌گیرید.

مثلا یک شرکت تولید سیگار هرگز نمی‌تواند مدعی شود که مشتری را در اولویت قرار داده است. بیشترین نفع مشتری در توقف تولید است نه در درج هشدار سرطان‌زا بودن سیگار. پس جنس کسب‌وکار می‌تواند نگاه شما به مثلث «مشتری – سهام‌دار – کارمند» را تغییر دهد.

۳- کدام متغیرهای کلیدی عملکرد اهمیت دارند؟

اگر تا امروز تجربه مدیریتی داشته‌اید، حتما با لحظاتی دشوار مواجه شده‌اید که باید به ده‌ها متغیر اهمیت بدهید و پیچیده شدن و درهم‌تنیدگی این متغیرها شما را به فکر استعفا انداخته است. مدیر بالادست شما فکر می‌کند برآورده کردن هم‌زمان پنجاه متغیر کلیدی عملکرد (CPV) نشانه لیاقت و عملکرد عالی شما است.

روش معقول‌تر این است که تعداد این متغیرها به کمتر از ده عدد محدود شود. مثلا مربی یک باشگاه بزرگ و ثروتمند مثل رئال مادرید را تصور کنید. معمولا کسی توقع کسب سه‌ جام (لیگ، جام حذفی، لیگ قهرمانان اروپا) را ندارد و در بسیاری از موارد با کمتر کردن تمرکز بر روی یک جام، برای کسب جامی مهم‌تر برنامه‌ریزی می‌شود.

زیدان قهرمان جام

در این مثال محقق کردن سه‌ هدف بلندپروازانه است. اما در بسیاری از موارد در کسب‌وکارهای کوچک، از یک مدیر میانی توقع دارند چند ده متغیر را بهینه کنند. متغیرهایی که آن‌قدرها هم کلیدی نیستند. در حالی که توجه به دو یا سه متغیر ساده‌تر مثل نرخ وفاداری مشتری (بازگشت مشتری‌های قدیمی) مفیدتر خواهند بود.

تعریف کردن تعداد زیادی متغیر، خلاقیت را از بین می‌برد. مدیر میانی مجبور می‌شود به ده‌ها وظیفه برسد. به‌خصوص اگر پاداش او به کامل کردن این متغیرها وابسته باشد. او به‌جای فکر کردن و یافتن راه‌های خلاقانه برای انجام یک وظیفه، تنها به زدن تیک در مقابل وظایفی فکر می‌کند که باید در کم‌ترین زمان محقق شوند.

۴- خطوط قرمز استراتژیک شما کجا هستند؟

تصور کنید در یک رسانه آنلاین مشغول هستید و برای شما تنها دو متغیر عملکرد تعریف شده است: تعداد بازدید و تعداد کامنت. وقتی برای یک خبر به اندازه کافی وقت می‌گذارید و تحقیقات خود را کامل می‌کنید، این دو متغیر وضعیت بدتری هم پیدا می‌کنند. برای گرفتن پاداش چه کار می‌کنید: اخبار جنجالی کذب، با تیتری غلط‌انداز و تصویری غیراخلاقی.

بازدیدها و کامنت‌ها رشد چشمگیری می‌کنند. شما موفق شده‌اید متغیرهای کلیدی خواسته‌شده را بیشینه کنید. هیچ‌کس هم نمی‌تواند سرزنشتان کند. کسی به شما نگفته بود که نباید از تصاویر زننده و الفاظ رکیک استفاده کنید.

بعضی مشاغل خلاق نیستند. خلبان هواپیما بهتر است چندان دست به خلاقیت نزند و از یک روتین مشخص پیروی کند. اما در مشاغل خلاق به‌جای این که به کارمند بگویید باید چه‌کار کنید، بهتر است به او بگویید که چه‌کارهایی نباید بکند. اگر خطوط قرمز بسیار واضح و پررنگ ترسیم شوند، کارمند می‌تواند در این محیط، آزادانه دست به خلاقیت بزند.

وقتی به کارمند می‌گویید چه‌کار کند، دارید به او می‌گویید که هزاران ایده خوب را کنار بگذارد.

وقتی به کارمند می‌گویید چه‌کار کند، دارید به او می‌گویید که هزاران ایده خوب را کنار بگذارد و روی مسئله مورد نظر شما تمرکز داشته باشد. اما وقتی به او می‌گویید که چه‌کار نکند، او را به سمت ایده‌های خوب هدایت می‌کنید.

خیلی مهم است که خطوط قرمز داشته باشید و نسبت به این خطوط جدی باشید. یعنی اگر کسی پایش را از این خطوط کنار گذاشت، با قاطعیت تنبیه، جریمه و حتی اخراج شود.

پاسخ دادن به هفت پرسش سایمونز کاری نیست که در یک روز انجام شود. ممکن است سندی چند صفحه‌ای با تحقیق و مطالعه زیاد حاصل شود.

۵- چطور تنش خلاق ایجاد کنید؟

کارمند شما در اتاقی در بسته نشسته، با هدفون دارد به سمفونی هفتم بتهوون گوش می‌دهد و با خیال راحت طرح می‌زند. او اصلا خبر ندارد که در بازار رقابتی چه خبر است و رقبا دارند چطور پیش می‌روند. حتی خبر ندارد که محصولی انقلابی از شرکت رقیب، بازار را به هیجان آورده است. هرقدر کسب‌وکار بزرگ‌تر باشد، این بی‌خبری عمق بیشتری پیدا می‌کند.

اهداف چالشی می‌تواند افراد را به خلاقیت وادار کند. از آن‌ها بخواهید کارهایی متفاوت انجام دهند. مسیرهای جدیدی در مقابلشان بگذارید. آن‌ها را به انجام کارهایی تشویق کنید که تا امروز از آن‌ دوری می‌کردند.

یک راهکار دیگر، داشتن جدول لیگ است. در این روش کارمندان رتبه‌بندی می‌شوند و برای بالاآمدن در جدول با هم رقابت می‌کنند. ممکن است رتبه‌های بالا پاداش بگیرند و عذر افرادی که در قعر جدول هستند، خواسته شود. یا شاید رقابت دوستانه باشد و افراد فقط برای افتخار با هم رقابت کنند. داشتن این جدول، خیلی بهتر از آن است که بهترین‌ها (و صد البته بدترین‌ها) از جایگاه حقیقی خود بی‌خبر باشند.

در بیشتر سازمان‌ها سعی می‌شود که دامنه مسئولیت افراد محدود شود. حتی شاید محدودتر از دامنه تحت کنترل آن‌ها. مثلا شاید فردی که مسئول نوشتن مقاله در یک مجله است، هیچ‌ مسئولیتی در قبال عکس، صفحه‌بندی و حتی اشتباهات چاپی مقالات خودش نداشته باشد. این موضوع دامنه خلاقیت فرد را محدود می‌کند.

برای ایجاد تنش خلاق راه‌های بیشتری هم وجود دارد که نوشته‌ای جدا طلب می‌کند. اما لازم است برای ایجاد تنش خلاق و پرهیز از سکون و تقویت روحیه رقابتی راه‌حل داشته باشید.

۶- کارمندان چطور به هم کمک می‌کنند؟

هر کارمند در اتاقی در بسته نشسته است و روی کار خودش تمرکز می‌کند. هیچ‌کس از دیگری سوالی نمی‌پرسد. کسی مشکل دیگری را حل نمی‌کند. اگر یک کارمند تازه‌وارد از کسی کمکی بخواهد، او می‌گوید «کارهای خودم خیلی زیاد است، من وظیفه ندارم به تو کمک کنم». این سازمان، جسم نیمه‌جانی روبه‌مرگ است.

افتخار به هدف: یک هدف مشترک می‌تواند باعث شود که کارمندان به‌جای تلاش برای موفقیت فردی، برای موفقیت یکدیگر وقت بگذارند.

هویت جمعی: وقتی تمام اعضا خود را عضو یک تیم می‌دانند، موفقیت یک فرد را موفقیت خود می‌پندارند. تشکیل جدول لیگ و رقابت داخلی نباید باعث شود که افراد به هم آسیب بزنند و برای بالا رفتن در جدول، اهداف تیمی را کنار بگذارند.

کار تیمی گروهی

اعتماد: کارمندان به هم اعتماد نمی‌کنند مگر زمینه اعتماد برایشان به وجود بیاید. آن‌ها باید به‌وضوح ببینند که اعتماد متقابل به نفع همه است. یک مدیر منابع انسانی کارآزموده که می‌تواند ریشه‌های بی‌اعتمادی را شناسایی و آن‌ها را برطرف کند، نقش مهمی در اعتماد جمعی دارد. اعتماد مدیران به کارمندان، گام اول در ایجاد اعتماد کارمندان به هم، به مدیران و به سازمان است.

انصاف: در بیشتر موارد طبیعی است که کارمندان سخت‌کوش و مستعد، دستمزدی برابر با تازه‌واردانی داشته باشند که چندان هم به کار علاقه‌مند نیستند. اما یک سیستم جایگزین هم وجود دارد. به‌جای تعیین اهداف فردی که به پاداش یا تنبیه منجر شود، می‌شود اهدافی مشترک تعریف کرد که در صورت رسیدن به آن اهداف همه با هم پاداش می‌گیرند. برای مثال یک سایت به کارمندان خود وعده می‌دهد که در صورت رسیدن به رنک ۱۰۰، همه با هم پاداش می‌گیرند. در این صورت اتحاد و همکاری برای رسیدن به این هدف مشترک تقویت خواهد شد.

شرکت هواپیمایی ساوت‌وست یک مثال معروف است: در صورت حصول موفقیت، همه، از پایین‌ترین تا بالاترین رتبه پاداشی مساوی می‌گیرند. در شرکت IBM نیز پاداش‌ها مساوی است اما به مدیران ارشد نمی‌رسد! آن‌ها دارند حقوق کافی می‌گیرند!

۷- کدام نااطمینانی خواب را از چشم شما می‌گیرد؟

نااطمینانی از هر درد دیگری دردناک‌تر است. زندگی شخصی خود را تصور کنید. تا کی شغل خود را دارید؟ آیا قیمت دلار ده برابر می‌شود و دستمزد شما بی‌ارزش؟ آیا همسرتان برخلاف لبخندهایش، دارد به جدایی فکر می‌کند؟ با این فکر و خیال‌ها به‌سختی می‌شود خواب راحتی داشت. اما این‌ها چیزهایی هست که ما را می‌ترساند. وحشتناک‌تر، چیزهایی هستند که نمی‌دانیم چقدر ترسناک هستند!

تمام ما فرض‌هایی داریم که آن‌ها را باور کرده‌ایم و داریم بر مبنای آن برنامه‌ریزی می‌کنیم:

  • قیمت مسکن در تمام کشور افتی شدید نخواهد داشت.
  • داشتن یک سبد متنوع ریسک را از بین می‌برد.
  • مشتری‌ها کیفیت را به قیمت ترجیح می‌دهند.
  • تخفیف روی کالاهای الاستیک (پرکشش) فروش را به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای افزایش می‌دهد.

اگر در مورد این گزاره‌های اطمینان داشته باشیم اما پیش‌بینی ما غلط از آب دربیاید، آسیبی سنگین خواهیم دید.

در مورد کدام گزاره‌ها در کسب‌وکار خود تردید دارید؟ از کدام اتفاق‌ها می‌ترسید؟ اگر این اتفاق‌ها رخ بدهند، برنامه شما چیست؟

در مورد کدام ‌گزاره‌ها اطمینان دارید؟ اگر این موارد اتفاق نیفتند، چه برنامه‌ جایگزینی دارید؟ برای درک درست نااطمینانی‌ها لازم است به بدیهی‌ترین اطمینان‌های خود تردید کنید.

استراتژیِ داشتن استراتژی

آدمیزاد معمولا از گرفتن تصمیم گریزان است. وقتی از یک شغل رضایت نسبی داشته باشد، دوست ندارد شغلش را عوض کند. تصمیم برای عوض کردن خانه، آن هم در یک محله جدید با مقاومت زیادی روبه‌رو می‌شود. برای همین ترجیح می‌دهیم به‌جای داشتن تفکر استراتژیکی دینامیک و پویا، یک برنامه ثابت داشته باشیم و به همان بچسبیم. مهم نیست این برنامه چقدر خوب است، همین که بد نباشد کافی است.

  • به‌جای مشتریان اصلی، دامنه‌ای گسترده و متنوع از مشتریان داریم.
  • به‌جای ارزش‌های روشن و اولویت‌بندی، آرزوهایی رویایی داریم.
  • به‌جای چند متغیر قابل‌اندازه‌گیری، تعداد زیادی متغیر مبهم داریم.
  • به‌جای آزادی در محدوده‌ خط قرمزهایی روشن، سعی می‌کنیم کارمندان را در مسیری مبهم هدایت کنیم.
  • به‌جای تنش خلاق، تنش‌های مخرب یا آرامش‌های راکد ایجاد می‌کنیم.
  • به‌جای کمک به یکدیگر، به حسادت و حرکات انفرادی دامن می‌زنیم.
  • به‌جای فکر کردن به نااطمینانی‌ها، به گزاره‌هایی شکننده اطمینان می‌کنیم.

برای مطالعه بیشتر در مورد هفت پرسش سایمونز می‌توانید کتاب «هفت پرسش استراتژیک» نوشته رابرت سایمونز را بخوانید.

این مطلب را به اشتراک بگذارید
نظرات